مدیریت آموزشی،مقالات مدیریت،ریسک کردن،آموزش مديران با الگوي شايستگي، فرايند ريسک براي اداره فرصتها،شایستگی مدیران،) تشخيص نياز هاي آموزشي مديران،کلمات کلیدیkeywords:

 zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای مدیران ایرانی

مطالب: بسط فرايند ريسک براي اداره فرصتها،آموزش مديران با الگوي شايستگي

عنوان مقاله: آموزش مديران با الگوي شايستگي

مولف/مترجم: مرتضي کرمي

موضوع: مديريت آموزشي

سال انتشار(ميلادي): 2007

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 179

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

چکيده:

مديران همواره نقش مهم و حياتي در سازمانها ايفا مي‌کنند. اثر مديران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقيت سازماني،امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق بارز و آشکار است. از سوي ديگر پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بعنوان منبعي حياتي در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر اين اساس نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشکار شده است. پس سرمايه گذاري در امر آموزش و توسعه مديران امري ضروري است.

يکي از رويکردهاي نويني که در زمينه آموزش مديران مطرح شده است، کاربرد شايستگي ها جهت طراحي برنامه‌هاي توسعه مديريت است. در اين مقاله سعي مي شود، به ارائه مفهوم شايستگي مديران و فرايند سه مرحله‌اي طراحي برنامه هاي آموزشي بر اساس آن پرداخته شود.


مفهوم شايستگي مديران

با بررسي ادبيات موضوع مربوط به شايستگي‌ها و بررسي تعاريفي که در مورد شايستگي ارائه شده است، اولين چيزي که بخوبي مشخص مي‌شود، فقدان تعريف واحد و اصطلاح شناسي مشخص و معين در مورد شايستگي و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاريف زير که عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته اين حوزه ارائه شده است، مي‌تواند تا حدي بيانگر اين قضيه باشد.

فرهنگ آکسفورد(2003) شايستگي را بعنوان قدرت، توانايي و ظرفيت انجام دادن يک وظيفه تعريف مي‌کند.

کيو (1993) شايستگي را بعنـوان نتيجة به کاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعريف مي‌کند. بعبارتي ديگر شايستگي = مهارت + دانش.

موسسه نشنال پارک سرويس امپلويز (2004) شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و تواناييها در يک شغل خاص مي‌داند که به شخص اجازه مي‌دهد که به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور که مشاهده مي‌شود، اين تعريف مولفه توانايي را نيز به مولفه‌هاي شايستگي افزوده است.

فيلپوت و همکاران (2002) شايستگي را بعنوان ترکيبي از مهارتها، دانش و نگرشهاي مورد نياز براي انجام يک نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌کند.

در اين تعريف مولفه نگرشها بجاي تواناييها آمده است. در تعريفي ديگر، مولفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف‌ هانستين (2000) از اين نوع تعريف است:

شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگيزه‌هاست که پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملکرد موفقيت‌آميز در يک نقش يا شغل مشخص است.

در زير نمونه‌هاي ديگري از اين تعاريف آمده است:

شايستگي عبارتست از هرگونه دانش، مهارت يا ويژگي شخصي که يک فرد را قادر مي‌سازد تا عملکرد موفقيت‌آميز به نمايش بگذارد. (دولت ساسکاچوان، 1998).

شايستگي ويژگي‌ قابل اندازه‌گيري يک شخص است که با عملکرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. (هي‌گروپ، 2001)

اصطلاح شايستگي براي توصيف مجموعه‌اي از رفتارها که ترکيب واحدي از دانش، مهارت، تواناييها و انگيزه‌ها رامنعکس مي‌کند و با عملکرد در يک نقش سازماني مرتبط است، بکار مي‌رود. بعنوان مثال شايستگي گوش دادن که معمولا در مدل‌هاي شايستگي وجود دارد. شامل رفتارهايي از قبيل تماس چشمي، تکان دادن سر، تصديق شفاهي، تعبير صحيح و... است. اينکه يک فرد چطور شايستگي گوش دادن را بطور مناسب بکار ببرد، به داشتن دانش دربارة گوش دادن، مهارت دربارة رفتارهاي گوش دادن و انگيزه براي گوش دادن وابسته است.

شکل (1) اين امر را بصورت نمايي نشان مي‌دهد. اين شکل برگرفته از موسسه اسکانور (2003) و صورت کامل شده آن است.

البته ارائه اين شکل به معني رسيدن به يک توافق و اجماع نظر نيست، بلکه به گونه‌اي جمع آوري و حاصل نظرات افراد مختلف است. در تاييد اين مسئله توافق نداشتن صاحب‌نظران در زمينه تعريف شايستگي‌ها پژوهشي توسط زمک در سال 1982 انجام شد. وي با چندين متخصص در حوزه آموزش مصاحبه کرد تا آنچه شايستگي را مي‌سازد با دقت تعيين کند و پس از نجام مصاحبه‌ها او نتيجه گرفت؛ هيچ توافق روشني و واحدي دربارة آنچه شايستگي‌ها را مي‌سازد وجود ندارد.

نکته ديگر در زمينه تعريف شايستگي‌، آنکه معمولا دو تعريف مرتبط در زمينه شايستگي ارائه مي‌شود. اولي نشانگر توانايي يک فرد براي انجام کار‌هاي مربوط به شغل بگونه‌اي اثر بخش است و تعريف دوم عبارت است از آنچه يک فرد براي عملکرد اثر بخش نياز دارد. اين دو تعريف خيلي به يکديگر نزديک هستند اما متفاوت اند. دومي در بردارندة آن چيزي است که براي موفقيت در يک شغل لازم است، در حالي که اولي با آنچه که يک فرد بعنوان يک کار مهم در شغل خود، انجام مي‌دهد ارتباط دارد. (ماير، 2003) معناي دوم معناي واقعي شايستگي است و در اين مطالعه نيز همين معنا مد نظر است تعريف شايستگي‌هاي مديريتي نيز مشابه همين تعاريف است نمونه اي از تعاريف شايستگي‌ها مديريتي در زير آمده است:

شايستگي‌هاي مديريتي متشکل از مجموعه‌اي از دانش، مهارتها و تواناييها و انگيزه‌ها است به منظور اينکه مدير بتواند وظايف محوله را بخوبي انجام دهد. (مرکز مشاوره جي‌جي‌ان، 2004).

حال که مفهوم شايستگي و شايستگي‌هاي‌ مديريتي آشکار شد به بيان فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران پرداخته مي‌شود.



فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران

فرايند طراحي برنامه هاي آموزشي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي ،شامل سه مرحله اساسي است که عبارتند از: تعيين مدل شايستگي ها،تشخيص نيازهاي آموزشي و شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت .

ويليام بيهام در اثر خود تحت عنوان «توسعه سيستم هاي منابع انساني مبتني بر شايستگي» (2002) از اين سه گام جهت طراحي برنامه هاي توسعه اي ياد مي کند.

اولين و مهمترين گام در طراحي برنامه هاي توسعه مديريت بر اساس اين رويکرد تعيين مدل شايستگي مديران است. در واقع اين مرحله حکم سنگ زيرين برنامه هاي توسعه را دارد.براين اساس در ادامه به تشريح مراحل تعيين مدل شايستگي پرداخته مي شود.





1) تعيين مدل شايستگي مديران

در بررسي که از ادبيات موضوع صورت گرفت، يک متدولوژي اصلي شناسايي شد که بيشتر مورد تاييد قرار گرفته است. در اينجا سعي مي‌شود بطور مختصر اين متدولوژي و گامهاي اساسي آن بيان شود.

اين رويکرد داراي پنج گام اساسي است که بطور مختصر در زير به آنها پرداخته مي‌شود. قابل ذکر است که اين رويکرد مورد قبول بسياري از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسي خود، روشهاي مشابه اين ارائه کرده‌اند از جمله مي‌توان به کلارک (1991)، شرمن (2002)، اي وي کامپر فرم (2002) اشاره کرد.

الف - بررسي ادبيات موضوع و مستندات داخلي: در اينجا پژوهشي بمنظور شناسايي مدلهاي داخلي موجود و مدلهاي خارجي که ممکن است براي نقشهاي مختلف وجود داشته باشد، انجام مي‌شود. در واقع در اين مرحله تا حد امکان به بررسي آراي صاحبنظران مختلف از سالهاي دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شايستگي مديريتي استخراج مي‌شود. اين امر مي‌تواند دو مزيت عمده داشته باشد:

اول آنکه به فهرست جامعي از شايستگي دست خواهيم يافت. هنگامي که شايستگي‌ را از ديد صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسي کنيم، احتمال اينکه بعدها در ادامه کار، مفهومي از شايستگي شناسايي شود که در فهرست تهيه شده از نظرات صاحبنظران ديده نشده باشد، اندک است. در واقع انجام اين کار موجب تهيه فهرست جامع شايستگي‌ها مي‌شود.

دوم اينکه هنگامي که، شايستگي‌ها را از ديد صاحبنظران مختلف بررسي مي‌کنيم، مي‌توانيم، پي‌ببريم که کدام شايستگي بيشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اينگونه که مي‌توانيم تعداد فراواني هر شايستگي را شناسايي کرده و از اين طريق شايستگي‌هاي مورد تاکيد را استخراج کنيم.

ب - مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: اين مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادي است که داراي عملکرد عالي هستند. اين کار به منظور شناسايي دانش، مهارت و توانايي آنها که موجب برجسته شدن آنها و تمايزشان از بقيه سازمان‌ شده است، انجام مي‌شود. قسمت عمده اين مرحله به متوسل شدن به نمونه‌هاي عملکرد اثر بخش و غير اثر بخش اختصاص مي‌يابد که بعداً به منظور نشان دادن ‌شايستگي‌ها در عمل و زندگي واقعي بکار مي‌رود. اجراي اين مرحله مي‌تواند دربردارنده دو مزيت باشد:

اول آنکه مي‌توانيم به ارزيابي فهرست تهيه شده در مرحله قبل بپردازيم. بدينگونه که از طريق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستي از شايستگي‌ها دست مي يابيم. در اينجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد. يا اينکه شايستگي‌هاي استخراج شده دقيقا همان شايستگي‌هايي است که از منظر صاحبنظران تهيه شده است و يا اينکه شايستگي‌هاي جديد شناسايي مي‌شود که در فهرست تهيه شده از منظر صاحبنظران نيامده است که در اين صورت مي‌توانيم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر کردن و تکميل فهرست شايستگي‌هاي مديران بپردازيم. پيش آمدن هر يک از اين دو حالت در بردارنده مزيتهاي خاص خود است.

دوم اينکه مي‌توانيم تا حدي به بومي کردن شايستگي‌ها بپردازيم، بدين صورت که شايستگي‌هاي مورد نظر در سازمان خاص مشخص مي‌شود.

همانطور که در ابتداي اين بخش نيز مطرح شد، شرمن و ديگران (2002) نيز از ارائه دهندگان اين متدولوژي هستند. اما آنها در اين مرحله بخش ديگري را نيز به متدولوژي خود مي‌افزايند و آن اجراي مصاحبه با متخصصان در حوزه شايستگي‌ها و بررسي شايستگي از نظر آنهاست. اين امر نيز مي‌تواند در واقع هر دو مزيتي را که در بالا ذکر شد، در بر داشته باشد.

ج- تهيه فهرست اوليه شايستگي‌ها: طي انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستي از شايستگي‌ها بدست مي‌آيد که در واقع ليست اوليه شايستگي‌هاست. توصيه مي‌شود، در اين مرحله به تعريف شايستگي‌ها نيز پرداخته شود. بدينصورت که هر يک از شايستگي‌ها در حد يک يا دو خط و ترجيحاً بصورت مصدري تعريف شود تا منظور و مقصود از شايستگي مشخص شود. اين کار مي‌تواند در مرحله بعدي که اعتبار يابي شايستگي‌هاست. بسيار کمک کند.

د- اعتبار يابي شايستگي‌ها: ليست شايستگي‌هايي که در مرحله قبل بدست مي‌آيد، درواقع فهرست خام شايستگي‌ها است. به همين دليل بايستي به اعتباريابي آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار يابي دست يافتن به موارد زير است:

اول آنکه شايستگي‌هاي مطرح شده بعنوان شايستگي‌هاي عام مطرح است و کمتر صاحبنظران به تقسيم‌بندي آنها براساس سطوح مديريت پرداخته‌اند. به عبارتي ديگر همانطور که در مديريت، سطوح مختلف داريم (که عمدتاً به سه سطح ارشد و مياني و عملياتي تقسيم مي‌ شود) هر يک از مديران اين سطوح بي‌شک بايستي داراي شايستگي‌هاي خاصي باشند که با سطوح ديگر تفاوت دارد. در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌هاي مربوط به هر سطح پرداخته مي‌شود.

دوم آنکه شايستگي‌ها از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است. بعبارتي ديگر همه مديران مياني در همه سازمانها نيازمند شايستگي‌هاي يکساني نيستند. قطعاً شايستگي‌ها مورد نياز يک مدير مياني در شرکت خدماتي متفاوت با شايستگي‌هاي مورد نياز يک مدير در همان سطح در شرکت صنعتي است. پس در اعتبار‌يابي به مشخص ساختن شايستگي‌ها از اين لحاظ پرداخته مي‌شود.

سوم پس از اينکه شايستگي‌هاي مديران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نکته ديگري که باقي مي‌ماند، اين است که يک مدير به همه شايستگي‌هاي مطرح شده در سطح مديريتي خود به يک اندازه نياز ندارد. بعبارتي ديگر ممکن است براي يک مدير ارشد در يک سازمان سياسي فهرستي از مهارتها از جمله ارتباطات، مديريت بحران، مديريت اعتماد، تصميم‌گيري، حل مساله و ... ذکر شده باشد. آيا اين مدير به همين مهارتها به يک اندازه نياز دارد؟ يا اينکه برخي از آنها مهمترند؟ بنابراين بايستي در اعتبار يابي به مشخص کردن اين امر يعني وزن دهي به شايستگي هاي مختلف نيز پرداخته شود.

حال که اهداف انجام اعتبار يابي مشخص شد، به بيان روشهاي مختلف اعتباريابي شايستگي‌ها مي‌پردازيم.

يکي از اصلي‌ترين روشها، روش اعتباريابي محتواست:

فهرست اوليه شايستگي‌ها تبديل به فرمت پرسشنامه مي‌شود و پرسشنامه روي نمونه آماري مشخص اجرا مي‌شود. پرسش در اين زمينه است که کدام شايستگي‌ها براي عملکرد موفقيت‌آميز در آن سازمان ضروري و چقدر ضروري هستند. هر پرسش شونده اي مي‌تواند نظر خود را روي پيوستاري از «اصلا ضروري نيست تا کاملاً ضروري» بيان کند. پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها نتايج از لحاظ آماري تجزيه و تحليل مي‌شود تا اعتبار هر شايستگي بدست آيد. اين يک عمل و روش پذيرفته شده براي دفاع از مدل شايستگي است

ه- تهيه مدل شايستگي: پس از اعتباريابي شايستگي‌ها، شايستگي‌هاي مورد نظر و معتبر شناسايي و سپس به تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف پرداخته مي‌شود. اين مدل اساس و پايه آموزش قرار مي‌گيرد.







2) تشخيص نياز هاي آموزشي مديران

در مرحله قبل بر اساس مدل شايستگي تهيه شده، شايستگي هاي مورد نياز هر سطح از مديران مشخص مي شود. در واقع شايستگي هاي مديران به منزله وضعيت مطلوبي است که مديران بايستي بدان برسند و فاصله آن با وضعيت موجود آنها نياز آموزشي آنهاست. بر اين اساس به منظور تشخيص نياز هاي آموزشي مديران بايستي به ارزيابي آنها در برابر شايستگي ها پرداخت.اين امر مشخص مي سازد که هر فرد در مقايسه با شايستگي هاي مديريتي مورد نياز در کجا قرار دارد.براي اين ارزيابي مي توان از روشهاي مختلفي استفاده کرد که بيهام و ماير(2000)سه روش عمده را بيان مي کنند که عبارتند:

_ ارزشيابي توسط مدير با تجربه داراي تدبير

_ ارزيابي فشرده توسط کانونهاي ارزيابي

_ ارزيابي از چند ديدگاه که توسط همکاران و زيردستان انجام مي شود.(بازخورد 360 درجه‌اي)

مزيت اصلي استفاده از اين روش جهت تعيين نياز آموزشي مديران اين است که برنامه هاي آموزشي را تنها در اختيار کساني مي گذارد که به آن نياز دارند.اگر برنامه اي که براي رشد و پيشرفت افراد برگزار مي‌شود به شغل فعلي يا آتي آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشي در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشي هم موجب اتلاف وقت مديران و در نتيجه تحميل هزينه هايي براي سازمان مي شود - زيرا مديران مدتي از وقت کاري خود را در جايي غير از محل کار خود مي گذرانند - و هم موجب تحميل هزينه هاي مالي بر سازمان مي شود - زيرا سازمان مي توانست از پولي که صرف اين برنامه ها کرده در جاي ديگر خيلي بهتر استفاده کند- (بيهام و ماير،2000)



3) شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت

در واقع اين مرحله در بردارنده سه گام اصلي است:

_ شناسايي فرصتهاي توسعه مديريت(کارگاه آموزشي، مربيگري،مونيتورينگ و..)

_ توسعه شايستگي هاي مديريتي(اجراي برنامه هاي شناسايي شده)

_ ارزيابي مجدد شايستگي هاي مديريتي (به منظور تعيين ميزان بهبود)(بسپک ،2003)

پس از مشخص شدن نيازهاي آموزشي مديران، در اين مرحله بايستي فرصتهاي آموزشي مناسب جهت پاسخگويي به اين نيازها را پيش بيني و اجرا کرد. مهمترين تفاوت ميان برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي با برنامه‌هاي آموزشي ديگردر همين برنامه هاي توسعه اي است. در برنامه هاي آموزشي سنتي که معمولآ بصورت سخنراني نيز برگزار مي شود آنچه که بيشتر اتفاق مي افتد، انتقال دانش است. در حالي که در رويکرد توسعه مبتني بر شايستگي انتقال دانش جزء کوچکي از برنامه هاي آموزشي است. زيرا همانطور که بيان شد شايستگي علاوه بر دانش شامل توانايي ، مهارت ، نگرش و انگيزه نيز هست. در اين برنامه هاي توسعه اي سعي برآن است که فرد شايستگي را در عمل ياد بگيرد. بر اين اساس پس از ارائه دانش به تمرين شايستگي پرداخته مي شود. بدين منظور از روشهاي سناريو نويسي ،بررسي موردي و ايفاي نقش استفاده مي شود.

از جمله مهمترين روشهايي که جهت آموزش شايستگي ها وجود دارد، روشي است که توسط وتن و کامرون(1998) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهاي مديريت» اين روش را در چهار مرحله توصيف مي کنند که عبارتند از: سنجش اوليه مهارت ، يادگيري مهارت ، تمرين مهارت ،سنجش ثانويه مهارت.

در گام اول با ارائه يک تست به فراگيران سعي بر آن است که وضعيت فعلي فراگيران از نظر مهارت مورد نظر شناسايي شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمينه مهارت مورد نظر پرداخته مي شود و سعي بر آن است که از اين راه مهارت ياد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اينکه فراگيران بتوانند مهارت را در عمل بکارگيرند، به تمرين آن پرداخته مي شود. بدين منظور ازطريق بيان سناريوهاي مختلف و ايفاي نقش سعي برآن است که فراگيران به تمرين مهارت بپردازند. در نهايت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته مي شودتا ميزان پيشرفت فراگيران مشخص شود.

قطعاً گرفتن بازخورد از طريق ارزشيابي تکويني و در پايان دوره مي تواند زمينه بهبود مستمر برنامه هاي توسعه مديريت را فراهم کند.



نتيجه گيري

بکارگيري شايستگي ها جهت طراحي آموزش مديران رويکرد نويني است که در دهه 1970 ظهور کرد و در سالهاي بعد توسعه و گسترش يافت. منظور از شايستگي دانش،توانايي،مهارت،نگرش و انگيزه جهت انجام موفقيت آميز کارهاست. براي طراحي برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي بايستي سه مرحله اساسي را طي کرد که عبارتند از تهيه مدل شايستگي،تشخيص نيازهاي آموزشي و پيش بيني و اجراي برنامه هاي توسعه اي. در فاز اول، هدف تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف مديريت است که بتوان در مرحله بعد با ارزيابي مديران با آن به نيازهاي آموزشي و پس از آن به برنامه هاي توسعه اي مناسب دست يافت .عمده مزيت بکارگيري اين رويکرد از يک سو تشخيص دقيقتر نيازهاي آموزشي مديران و افزايش کارايي آموزشها و از سوي ديگر کاربردي بودن آموزشها و پرهيز از انتقال دانش صرف است.



منابع

1. Cave ,E&Mc Keown ,P(1993).Managerial Effectiveness :The Identification of Need .Management Education and Development ,Vol 24 ,No 2 pp122-137

2. Byham ,W(2002).Developing Dimention/Competency-Based Human Resource systems.Canada:DDI

3. Byham ,W&Moyer,R(2002).Using Competencies To Build A Successful Organization.Canada:DDI

4. Clarck,D(1999).Disscussion Competencies.http://www.nwlink.com

5. Government of saskatchwan(1998).Executive director/director/senior manager management competency profile.http://www.aasa.org

6. Haunstein ,p(2000) . Competency Modeling Approaches and strategies.csae.com/client/csae.pdf

برگرفته از :www.system.parsiblog.com

********************************www.zibaweb.com

مقاله: بسط فرايند ريسک براي اداره فرصتها

مولف/مترجم: مترجمان: علي ابدالي و عليمراد ناصري

موضوع: مديريت ريسک

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره136

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com

چکيده:

ديدگاه رايج و سنتي درمورد ريسک، يک ديدگاه منفي است که تداعي کننده خسارت، تلفات، قمار، زيان و پيامدهاي مضر است. ولي بعضي از دستورالعملها و استانداردهاي امروزي امکان ريسک فراسوي (UPSIDE) يا فرصت را مطرح مي کنند. منظور عدم اطمينانهايي است که مي توانند تاثير سودمندي درجهت نائل شدن به اهداف سازمان داشته باشند. علي رغم اين تئوري، بيشترين کاربردهاي فرايند ريسک هنوز بر مديريت تهديدات متمرکز است و روشهاي مديريت فرصتهـا هنوز به صورت ناجور و واکنش دار (REACTIVE AND PATCHY) باقي مانده است. به نظر مي رسد ابزارها و تکنيکهاي قابل دسترس براي کاربران ريسک تنها برجنبه منفي ريسک تاکيد دارند. اين مقاله حوزه فرايند ريسک را تا جايي بسط مي دهد که مديريت فرصتها را نيز دربر بگيرد.



1 - مقدمه

تنها تعداد کمي از مديران اين مطلب را انکار مي کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمينان وجود دارد». عدم اطميناني که منشاهاي مختلفي دارد که مي توان به مسائل تکنيکي، مديريتي، بازرگاني و مسائل داخلي و خارجي مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنين اين مسئله کاملاً به رسميت شناخته شده و پذيرفته شده است که مديريت موفق عدم اطمينانها درنهايت با موفقيت پروژه ارتباط دارد، همانند يک مديريت پويا که دائماً در تلاش براي هدايت پروژه درجهت دستيابي به اهداف مطلوب سازمان است. اين مسئله بيانگر اين واقعيت است که سيماي مديريت ريسک به سوي محبوبيت عــــامه سوق يافته و به نظر مي رسد يک روش نظام مندي را براي اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنين روشن است که اگــر زماني عدم اطمينان تشديد يابد مي تواند يک گستره اي از پيامدها را در دستيابي به اهداف پروژه موجب شود، از يک فاجعه اساسي گرفته تا يک نتيجه خوشايند غيرمنتظره. علي رغم اين، فرايند سنتي مديريت ريسک که توسط اکثر مديران تجربه شده است صريحاً بر اثرات منفي ترديدها (نامطمئني ها) متمرکز است. درنتيجه اين نگرش، تلاش قابل توجهي روي تشخيص و اداره تهديدها صرف شد، درحالي که فرصتها به فراموشي سپرده شدند.



اين مقاله استدلال مي کند که يک روش ترکيبــي براي مديريت تهديدات و فرصتها، مي تواند در آن واحد به حداقل رسيدن نتايج منفي ناخوشايند و همين طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتايج مثبت خوشايند را تضمين کنند.



2 - يک تعريف يا دو تعريف؟

اين پيشنهـــــاد که «يک فرايند مشترک مي تواند براي اداره فرصتها و تهديدها به کار برود» از جنبه هاي مثبت تعريفات اخير از ريسک است. اين موضوع به نوبه خود بحثهاي داغي را ميان جامعه کاربران ريسک با گروههاي موافق و مخالف با آن به جريان انداخته است. بحث اين است که واژه ريسک بايد مشتمل برفرصتها و تهديدها باشد يا اينکه ريسک صرفاً يک واژه منفي است و با فرصت از لحاظ کيفي تفاوت دارد. دو گزينه وجود دارد:

1 - «ريسک» يک واژه پوششي است، با دو متغير:

- فرصت يک ريسک با نتايج مثبت است.

- تهديد يک ريسک با نتايج منفي است.

2 - «عدم اطمينان» يک واژه اساسي است با دو متغير:

- ريسک منحصراً مربوط به تهديد مي شود يعني عدم اطمينان با اثرات منفي.

- فرصت عدم اطمينان است با اثرات مثبت.

شکي نيست که منظور مردم از استعمال لغت ريسک فقط بـــه جنبه منفي آن مربوط مي گردد. اگر از يک فرد در خيابان سوال کنيد آيا او دوست دارد يک واقعه همراه با ريسک داشته باشد، در اغلب موارد يک جواب منفي مي شنويد: «ريسک براي شما بد است». اين مسئله بازتاب تعاريف سنتي از لغت ريسک هم در لغت نامه هاي استاندارد و هم در بعضي از لغت نامه هاي تخصصي است. به هرحال بعضي از صاحبنظران و سازمانها تدريجاً تعريف خود را از ريسک متحول مي کنند طوري که تعريف جديد هم «ريسک فراسوي و هم ريسک فروسوي(DOWNSIDE RISK) » را شامل مي گردد. در بسياري از تعاريف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهيت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمني تاثيرات مثبت و منفي را در تعريف خود مي گنجانند، مابقي در ناميدن فرصتها و تهديدها در تعاريف خود صريح هستند. آخرين استانداردهاي تعريف ريسک که فرصتها و تهديدها را شامل شود در آخرين سري از نشريه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستيتو مديريت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قيد مي کند: «ريسک يک رويداد نامعلومي است که اگر رخ دهد يا تاثير مثبت يا منفي بر اهداف پروژه دارد... ريسک هم تهديدات اهداف و هم فرصتهاي بهبود اهداف را دربرمي گيرد.

به نظر نگارنده يک تعريف از ريسک که هر دوي فرصتهاي و تهديدها را دربرگيرد، يک بيان روشن براي منظور موردنظر است. پذيرفتن اينکه اين دو به يک اندازه مهم هستند در موفقيت پروژه تاثير مي گذارد و هر دو نياز به اداره کردن پويا دارند. اين استدلالي است براينکه فرصتها و تهديدها در کيفيت، ذاتاً متفاوت نيستند زيرا هر دو شامل عدم قطعيت مي گردند که پتانسيل بالايي براي تاثير بر اهداف پروژه دارد. درنتيجه هر دو مي توانند با فرايندهاي مشابهي اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است يکسري اصلاحات براي استانداردساختن روش مديريت ريسک لازم باشد.



3 - يک فرايند يا دو فرايند؟

در ادامه بحث درمورد تعريفهاي ريسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرايندهاست. کساني که ريسک را کاملاً منفي معني مي کنند و فرصت را يک چيــزي ذاتاً متفاوت با ريسک مي بينند، خواهان جداکردن مديريت ريسک و مديريت فرصت هستند. کساني که ريسک را يک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي بينند، پذيرفته اند که اداره هر دوي آنها با يک روش ترکيبي - ازطريق يک فرايند عمومي - امکانپذير است. به عنوان مثال، نشريه انستيتو مديريت پروژه، مديريت ريسک را «فرايند سيستماتيک شناسايي کردن، تجزيه و تحليل کردن و عکس العمل نشان دادن به ريسک پروژه» تعريف مي کنند. آن يعني به حداکثررسانيدن احتمال وقوع رخدادهاي مثبت و پيامدهاي حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهاي منفي و پيامدهاي ناشي از آن در راستاي اهداف پروژه است

علي رغم اين دامنه روشن، فرايند مديريت ريسک که در نشريه يادشده، شرح داده شده، هنوز متمايل به مديريت تهديدات است، که اين مسئله بازتاب تجربيات آن دسته از کاربران ريسک است که به جاي جستجو براي مزيتهاي پنهان يا فراسوي ريسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ريسک را موردتوجه قرار دادند. ديگر فرايندهاي مديريت ريسک که مدعي اند هم تهديدها و هم فرصتها را در فرايندهاي خود لحاظ مي کنند، بيشتر شبيه به نوعي دوگانگي براي مديريت فرصت به نظر مي رسند، که اين ضعف، در سازگار نشدن تعريف جامع آنها با يک فرايند - که صريحاً هر دو نوع ريسک را شامل شود - آشکار مي شود.

علاوه براين، از نقطه نظر تئوريکي، اينکه فرصت و تهديد دو متغير از جنس واحد هستند و آنها بايد با هم اداره گردند، باعث مي شود که استفاده از يک فرايند مشترک مزيتهاي عملي فراواني داشته باشد. اول اينکه احتمالاً از ديد مديران پروژه، ايجاد يک فرايند جداگانه براي مديريت فرصت، يک بار اضافي تلقي مي شود و ممکن است ايجاد چنين فرايندي موردتوجه قرار نگيــــــرد. به عبارت ديگر، اگر فرصتها به وسيله يک فرايند مديريت ريسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگيرد هزينه هاي سربار نيز به حداقل مي رسد. دوم اينکه طرزتفکر در مديريت ريسک، مدير را تشويق به تشخيص عدم اطمينانهايي مي کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثيرگذار باشند و وي را به جستجوي پويا براي يافتن راههايي به منظور موردتوجه قرار دادن اين فرايند تشخيص سوق دهد. درحالي که نياز به کم رنگ کردن يا به حداقل رساندن تهديدات امري روشن است، اين غيرطبيعي است که وقت خود را صرف فرصتهاي برنامه ريزي نشده کنيم. يک فرايند عمومي مي تواند به روش يکساني با عدم اطمينانهاي مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که مي تواند با عدم اطمينانهاي منفي ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مديريت ريسک گردد. سومين مزيت، زيادشدن کارايي است. يک فرايند که دو نوع درون مايه دارد (منظور فرايندي است که فرصت و تهديد را توأماً در خود دارد) ممکن است خيلي کارآتر از دو فرايند مجزا باشد.

به هرحال، اگر فرايند موجود ريسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهديدها اداره گردند، بعضي تغييرات در آن الزامي خواهدبود. مابقي اين مقاله به جاهايي که اصلاحات بايد انجام گيرند، اشاره مي کند.



4 - اصلاحات فرايند

به خاطر ساختار بحث، استفاده از يک فرايند ويژه مديريت ريسک که مديريت فرصت را در خود جاي مي دهد، ضروري است. فرايند مديريت ريسک در اين مقاله از قول نشريه «انستيتو مديريت پروژه» توضيح داده شده است، و اصول بيان شده در اين مقاله براي هر نوع فرايند ريسک ديگري صادق است. فرايند ريسکي که در اين نشريه ذکر گرديده است داراي شش مرحله است: 1 - برنامه ريزي مديريت ريسک 2 - تشخيص ريسک 3 - تجزيه و تحليل کيفي ريسک 4 - تجزيه و تحليل کمي ريسک 5 - برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک 6 - نظارت و کنترل ريسک. اکنون هر مرحله از اين فرايند ريسک موردبررسي قرار مي گيرد تا تغييرات لازم براي پوشش دادن فرصتها شناسايي گردند.

الف - برنامه ريزي مديريت ريسک: اين مرحله مقدماتي از فرايند ريسک اطمينان مي دهد که اهداف پروژه به وضوح بيان و درک شده اند و توجه فرايند ريسک را بر حول نيازهاي روشن يک پروژه خاص معطوف مي دارد و نتايج را در يک طرح مديريت ريسک مستند مي کند. اين کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخيص ريسک، اهداف فرايند مديريت ريسک بايد موردتوافق قرار گيرد. همچنين نقشها و مسئوليتها، روش بازنگري کردن و گزارش نتيجه کار و... ضروري است. برنامه مديريت ريسک بخش جدايي ناپذير از برنامه مديريت پروژه است که تعيين مي کند يک پروژه چقدر ريسک خواهد داشت.

اين مرحله جهت ناسازگاري با مديريت فرصت، نيازي به تغييرات اساسي ندارد. زيرا آن صرفاً فرايندي که بايد سرلوحه کار قرار گيرد را تعيين مي کند. البته درصورتي که تکنيک هاي خاص فرصت به کار برده شوند يا بعداً طراحي گردند، اين مرحله بايد همه موارد بالا را دربرگيرد. همچنين ممکن است بيان صريح اين مطلب که «روش مديريت ريسک در اين طرح، فرصتها و تهديدها را توأمان مديريت مي کند» سودمند واقع شود زيرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، اين روش يک رويه رايجي نيست و بنابراين، ممکن است نياز شود در آغاز پروژه اين مورد تاکيد گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چيست؟

ب - تشخيص ريسک: تکنيک هاي زيادي براي شناسايي ريسک وجود دارد، مانند تکنيک طوفان فکري و کارگاههاي فکري(WORKSHOPS) ، چک ليست و ليستهاي آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنيک گروههاي دلفي يا گروه اسمي، و روشهاي نموداري مختلف مانند نمودارهاي علت معلولي، پويائيهاي سيستمها، نمودارهاي نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) و غيره. اينها شامل تکنيک هاي خلاقيت و آن چيزهايي است که براساس تجربيات قبلي ترسيم شده است و همچنين اينجا روشهاي گروهي به اندازه روشهاي انفرادي کاربرد دارند. بايد متذکر شد که در شناسايي ريسک هرگز «بهترين روش» وجود ندارد و بايد ترکيب مناسبي از روشهاي مورداستفاده قرار گيرد.

هريک از تکنيک هاي عمومي شناسايي ريسک کــــه در بالا فهرست گرديده است، مي تواند در تئوري براي تشخيص فرصتها و تهديدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بيشتر تيم هاي پروژه اي، به هنگام استفاده از اين روشها، بيشتر متمرکز بر تهديدات پروژه است. زماني که سهامداران روش معمول خود را براي شناسايي ريسک به کار مي برند، اين نيروي عادت موجب مي شود که آنها به هيچ روش ديگري - به جزء روشهايي که تنها تهديدات را دربرمي گيرند - فکر نکنند. درنتيجه، ممکن است سودمند باشد که روشهاي ديگري براي شناسايي ريسک به کار ببريم که مي توانند ريسک را روشن تر از تکنيک هاي موجود به ما معرفي کنند. همانند سه روشي که در اينجا به آن اشاره مي شود:

تجزيه و تحليلSWOT : اين روش براي تشخيص نقاط ضعف و قوت سازماني، فرصتها و تمديدهاي خاص پروژه است. تکنيک هاي نرمـــال خلاقيت مربوط به طوفان فکري نيز مي توانند قابل استفاه باشند. ولي کارگاههاي فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صريحاً جنبه هاي مثبت را معرفي مي کنند يعني تواناييهاي سازماني و فرصتهاي پروژه، ترتيب شناسايي (منظور، تشخيص توانائيها قبل از ضعفها و تشخيص فرصتها قبل از تهديدها) به ما کمک مي کند که بر گرايش طبيعي خود درمورد توجه بيشتر به عوامل منفي موجود غلبه کنيم. اين مسئله بايد موردتوجه قرار گيرد که استفاده شايسته از اين تکنيک ها مستلزم انجام يک مرحله تجزيه وتحليل در رابطه با توانائيها و ضعفها و فرصتها و تهديدها و اولويت بندي نتايج براي تحقق بخشيدن به مرحله عمل است. ولي با اين حال، در بيشتر موارد، گروهها روش شناسايي (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزيه وتحليل انجام مي دهند.

تجزيه و تحليل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتايج احتمالي يک تصميم را در يک فضاي عدم اطمينان شرح مي دهند، درحــالي که «بازدارنده ها» محدوديتهاي پروژه اي را که در پروژه بايد اعمال گردند، تعيين مي کند. خوشبينانه بودن مفروضات امري معمول است. (يعني بهترين وضعيت

را درنظر مي گيريم). مفروضات مي توانند مانند ريسکهاي بالقوه موردآزمايش قرارگيرند، زيرا يک فرض غلط مي تواند يک تهديدي جدي براي پروژه به وجود بياورد. اين روش مي تواند براي سنجش بازدارنده ها نيز توسعه داده شود. در مواردي ممکن است يک فرصت شناسايي شده دستيابي به اهداف پروژه را تسهيل کند يا آنها را بهبود بخشد.

تجزيه وتحليل ميدان نيرو: اين تکنيک به طورکلي در تصميم گيريهاي استراتژيک براي تشخيص تاثيرات مثبت و منفي تصميم اتخاذ شده در دستيابي به اهداف پروژه به کار مي رود. شايد ساده باشد که اين روش را براي تشخيص ريسک هاي پروژه اي ازطريق تعيين فاکتورهايي که ممکن است جلوي موفقيت پروژه را بگيرند (تمديدات) و همين طور آنهايي که موفقيت پروژه را تسهيل مي کنند (فرصتها) - قبول کنيم و خود را با آن وفق دهيــــم. همچنين ممکن است برخي از تکنيک هاي مديريت ارزش براي شناسايي توانائيهاي بالقوه و همانطور مشکلات بالقوه در قالب يک روش تعديل گردند.

ج - تجزيه وتحليل کيفي ريسک: به منظورمعين کردن اثر بالقوه و احتمالي ريسکها - ريسکهاي شناسايي شده - بر اهداف پروژه همگي اين ريسکها از نظر کيفي ارزيابي مي شود و به منظور توجه بيشتر اولويت بندي مي گردد. تکنيک مهم بــراي اين منظور، «ماتريس احتمال - تاثير» که احتمال و اثرهاي هر ريسک را براساس مقياسهاي تعريف شده ارزيابي کرده و روي يک شبکه دوبعدي ترسيم مي کند. موقعيت روي ماتريس نشانگر اهميت نسبي ريسک و بالا، متوسط و پايين بودن درجه ريسک هــــاست. بـدين وسيله ريسکها درجه بندي مي گردد. اين روش مي تواند براي ارزيابي تهديدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگيرد، اگرچه دشوار است که مجسم کنيم چگونه يک ماتريس احتمال - تاثير مي تواند به روشني وضعيت هر دو (فرصتها و تهديدها) را به ما نشان دهد. زيرا مقياس تاثير نيازمند انعکاس تاثيرات مثبت و منفي ريسک است.

بعضي از صاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصيه مي کنند. يکي براي تهديدات (تاثيرات منفي) و ديگر براي فرصتها (تاثيرات مثبت). درهر شبکه ريسک هاي با احتمال بالا و با تاثير بالا اولويت بندي مي گردد زيرا ريسکها يکي از اين موارد هستند: تهديدهاي بازدارنده که بايد تا سرحد امکان از آن اجتناب و يا فرصتهاي طلايي که تا سرحد امکان بايد از آنها استفاده کرد.

ممکن است يک تغيير جزيي در ماتريس دوگانه «احتمال - تاثير» مفيد باشد يعني بعد تاثير ماتريس را به دو بخش فرصتها و تهديدات تقسيم کنيم که اين امر موجب مي شود فرصتها و تهديدات کليدي به واسطه تمرکز بر پيکان دقت به راحتي درک شوند.

د - تجزيه و تحليل کمي ريسک: اين مرحله درپي سنجيدن اثرات کمي ريسک بر اهداف پروژه است. براي اين منظور از ابزارهايي نظير تحليل حساسيت، درختهاي تصميم و تحليل مونت کارلو استفاده مي کنند. اين ابزارها مدلي را طراحي مي کنند که تمام پروژه يا عوامل کليدي پروژه را دربرگرفته و عدم اطمينانها را روي اهداف پروژه تحليل مي کند.

تمامي تکنيک هاي کمي مي تواند براي محاسبه اثرات مثبت و منفي عدم اطمينان به کار رود زيرا آنها مقدار ارزش متغيرها را مانند زمان، هزينه، منابع و... تخمين مي زنند. بهترين حالت تخميـن ارزش در دامنه (حداقل يا خوش بيني) بايد اثر فرصتها را در کاهش زمان فعاليت و هزينه فعاليت دربرگيرد درحالي که بدترين حالت (حداکثر يا بدبيني) تنها اثرات تهديدها را تخمين مي زند. اگر دامنه ها تهديدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه مي توان از تکنيک هاي تحليل کمي براي مشخص کردن تاثير عدم اطمينانها اهداف پروژه استفاده کرد.

ه - برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک: هدف اين مرحله بهبود بخشيدن به واکنشها در برابر ريسکها است. ريسک هايي که مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نيز براي هر پاسخ ريسک يک مسئولي براي اقدام و نظارت بر اثربخشي تعيين مي کنند. معمولاً واکنشهاي ريسک را برمبناي اثري که بر رفتار ريسک موردنظر دارند، گروه بندي مي کنند.

اصولاً واکنشهاي ريسک در اين چهار گروه طبقه بندي مي گردد. که به آنها استراتژي هاي ريسک نيز مي گويند:

1 - اجتناب کردن: در اينجا بايد عدم اطمينان را از پروژه حذف کرد يعني بايد رخ دادن ريسک در پروژه را غيرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). يا مي توان طرح را از راه ديگري اجرا کردکه نهايتاً به همان اهداف از پيش تعيين شده رسيد. درنتيجه پروژه از تاثير ريسک در امان مي ماند. (اثر ريسک بر پروژه را به صفر رساند)

2 - انتقال دادن: يافتن يک شخص خطرپذير ديگر که توانايي بيشتري در اداره کردن ريسک دارد يعني کسي که مسئوليت انجام عمل را عهده دار گردد.

3 - آرام کردن: کاستن از ميزان ريسک در راستاي قابل قبول کردن آن براي پروژه يا سازمان از طريق کاهش تاثير يا احتمال ريسک.

4 - پذيرفتن: اين ريسکها را بايد پذيرفت و به آن واکنش نشان داد خواه به صورت فعال از طريق تخصيص هزينه مناسب يا به صورت انفعالي بدون انجام دادن هيچ کاري.

اين چهار نوع استراتژي صرفاً در ارتباط با تهديدهــا مناسب هستند وگرنه هيچ مديري نمي خواهد از يک فرصت اجتناب کند و يا اينکه از تاثير يا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراين، استراتژي هاي جديدي براي پاسخ به فرصتها نياز است. پيشنهاد مي گردد اين استراتژي ها مي تواند از استراتژي هاي تهديد مشتق گردد. اين عمل ازطريق کليت بخشيدن به روش به کــــار گرفته شده براي تهديدها مي تواند صورت گيرد.

چهار استراتژي براي واکنش نشان دادن به فرصتها پيشنهاد مي گردد که عبارتند از:

1 - بهره گيري کردن: اين استراتژي موازي با استراتژي اجتناب است که روشي براي حذف عدم قطعيت است. اين استراتژي در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور اين است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزايش مي دهد). معيارهاي به کار گرفته شده در اين استراتژي سعي مي کنند اطمينان بدهند که مزاياي حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملي مي شود.

2 - سهيم بودن: استراتژي انتقال دادن، تفويض کردن مسئوليت به شخص سومي است که بهتر مي تواند تهديدات در کمين سازمان را اداره کند. در استراتژي سهيم بودن ما در جستجوي شرايطي هستيم که توانايي بيشتري در اداره کردن فرصتها دارد. يعني کسي که مي تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فوايد بالقوه آن را افزايش دهد. همان طور که استراتژي انتقال، تهديدات را منتقل مي کند اين استراتژي نيز فرصتها را به روشي يکسان تقسيم مي کند.

3 - افزايش دادن: همسنگ استراتژي آرام کردن يک تهديد، استراتژي افزايش دادن فرصت است. آرام کردن، درجه تهديد را ازطريق کاهش احتمال يا تاثير پايين مي آورد. درحالي که استراتژي افزايش دادن درپي افزايش احتمال در راستاي به حداکثر رساندن مزاياي پروژه است.

4 - ناديده گرفتن: استراتژي پذيرفتن، به جز تهديداتي که احتمال اثرگذاري نسبي در پروژه دارند براي مابقي تهديدات هيچ برنامه اي را درنظر نمي گيرد. بنابراين، فرصتهاي جزئي نيز مي تواند تحت استراتژي ناديده گرفتن قرار گيرند. در اين استراتژي يک روش واکنشي بدون انجام يک عملکرد روشن اتخاذ مي گردد.

برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک، مرحله بسيار مهمي است زيرا تصميماتي که در اين مرحله گرفته مي شود مستقيماً ريسک پروژه را تحت تاثير قرار مي دهد. درنتيجه در اين مرحله اين مسئله اهميت زيادي دارد که فرصتها و تهديدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزاياي ريسک (فرصت و تهديد) ازطرف پروژه و سازمان تضمين گردد.

و - نظارت و کنترل ريسک: هدف مرحله نهايي فرايند مديريت ريسک، نظارت بر وضعيت ريسک هاي شناسايي شده، ريسک هاي جديد، اطمينان حاصل کردن از اجراي صحيح واکنشها و بازنگري درخصوص اثربخشي آنها و همچنين نظارت بر تغييرات ريسک در تمام مراحل پيشرفت پروژه است. همايشهاي بازنگري ريسک ممکن است براي ارزيابي آخرين وضعيت ريسک هاي پروژه برگزار گردد و همايشهاي بازنگري پروژه نيز بايد بر محـور گزارشهاي تيم پروژه اي که روي ريسک هاي کليدي و واکنشهاي توافق شده کار مي کنند - برگزار گردد. همچنين در اثربخشي فرايند ريسک بايد بازنگري صورت گيرد تا اطمينان حاصل شود نيازهاي مديريت ريسک برآورده مي شود.www.zibaweb.com

روش انتخاب شده در اين مرحله بايد هم درمورد تهديدها و هم درمورد فرصتها کاربرد يکساني داشته باشد و هيچ گونه تغييراتي ولو اندک پيشنهاد نمي گردد. اين مرحله نبايستي کم اهميت تلقي شود زيرا بسياري از سازمانها به خاطر کم توجهي نسبت به اين مرحله از فرايند، عملاً از دستيابي به اهداف ناکام ماندند.



نتيجه گيري

شکي نيست که سيماي پروژه ها آرايش عظيمي از عدم اطمينانهايي است که پتانسيل زيادي براي اثرگذاري بر اهداف نهايي آنها دارند. همچنين واضح است که برخي از عدم اطمينانها ممکن است درصورت به وقوع پيوستن سودآور باشند. همان طور که در بسياري از موارد مي تواند منشا آسيب رساندن به سازمان باشند. کاربران مديريت ريسک به طور فزاينده اي اين مطلب را پذيرفته اند که تعــريف ريسک به عنوان «عدم اطميناني که مي تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي گردد. اگرچه يک بحث هميشگي درمورد تعريف اين واژه بين صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعريفي که استفاده شود، اين مسئله غيرقابل انکار است که هم تهديدها و هم فرصتها بايد توسط مديران پروژه به طور پويا مديريت گردند. حال ايـــن سوال مطرح مي شود که آيا يک فرايند به طور اثربخش مي تواند بين اين دو رابطه برقرار کند.

اين مقاله تعدادي از مصاديق ساده براي فرايند استاندارد مديريت ريسک کـــه ثابت مي کند تهديدها و فرصتها مي توانند با همديگر و در يک فرايند مشابه به کار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضي از تکنيک هاي جديد شناسايي ريسک که صريحاً در جستجوي ترديدهاي فراسوي (فرصت) هستند، پيشنهاد داد. همچنين يک ماتريس دوبعدي احتمال تاثير را توصيه مي کند که شيوه اي کارا براي نشان دادن اهميت نسبي فرصتها و تهديدهاست و نهايتاً استراتژي هاي جديد واکنش در برابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحي اين استراتژي ها نيز عمدتاً برمبناي استراتژي هاي مورداستفاده شده براي تهديدات است. بسط فرايند مديريت ريسک مي تواند به طور موثري فرصتها و تهديدها را اداره کند. و اينکه هيچ نيازي به فرايند جداگانه براي مديريت فرصتها نيست و با اندکي تعديل در فرايند، مي تواند جزء لاينفک از مديريت ريسک باشد و همسان با تهديدها اداره شود. و مديريت ريسک نيز در راستاي دستيابي به مزاياي پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پويا اداره کند

مرتبط:

_مدیریت ذره بینی چیست؟،نکاتی در مورد مدیریت معنوی،مديريت و رهبري با هوش هيجاني،قضاوت در مدیریت

_اهمیت بازخور برای مدیران سازمانها(بازخور 360 درجه)،مطالبی در مورد مدیران روابط عمومي ها ،عدالت سازمانی و انواع آن

_سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمانهای يادگيرنده ، راهکارهایی برای کاهش تنش کارکنان نوبت کار، مختصری در مورد نوآوری آموزشی