مدیران مدارس،سازمانهای یاد گیرنده،گروههای مشارکتی،ویژگیهای تیم های موثر ، كاهش تنش  براي كاركنان نوبتكار،نوآوری های آموزشی،مدیران آموزشی،کلمات کلیدیkeywords:

 zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای مدیران ایرانی

مطالب : راهكارهاي كاهش تنش  براي كاركنان نوبتكار،نوآوری آموزشی

سازمان هاي امروز بيش از هر زمان ديگري به خودآگاهي ، خودارزيابي، خودآموزي، دگرآموزي، مشتري محوري (تکريم ارباب رجوع)، ريسک‌پذيري، تحول و نوآوري نيازمندند. از سوي ديگر تقويت روابط عاطفي و مسئوليت پذيري ، افزايش تعامل رو درو، بهبود مهارتهاي بين فردي و توسعه خودکنترلي در بين کارکنان‌، ضرورت تدوين برنامه‌هاي آموزشي با نگاهي استراتژيک را مورد تاکيد قرار مي دهد....

سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمانهای يادگيرنده

دكتر محمدرضا كرامتی استاديار دانشكده روان‌شناسی و علوم تربيتی دانشگاه تهران

چكيده
يادگيري سازماني زماني اتفاق مي افتد كه موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شده و ديدگاه جديدي را خلق كند و ازطريق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل شود. اين انتقال ازطريق مشاركت بهتر صورت مي گيرد. يادگيري مشاركتي در سازمانهاي يادگيرنده كه داراي ساختارهاي اصلي و زيربنايي است، تاثيرات عمده خود را برجاي خواهد گذاشت. روشهاي يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارت است از رشد فردي، مدلهاي ذهني، ديدگاه مشترك، يادگيري گروهي و تفكر سيستمي كه هريك از اين پنج شيوه به نوعي با مشخصه هاي اصلي يادگيري مشاركتي همخواني پيدا مي كنند. گروههاي مشاركتي را مي توان كاركردن مسئولانه درقالب گروههاي كوچك ناهمگون براي رسيدن به هدف مشترك تعريف كرد. براي افزايش كارايي گروههاي مشاركتي ساماندهي درست آن يك ضرورت است. برخي صاحبنظران در اين زمينه تعيين هدفها و فعاليتهاي يادگيري، تعيين تركيب گروهي و وظايف اعضاي گروه و نظارت بر رفتار اعضا، تبيين انتظارات و رفتارهاي مطلوب، آموزش مهارتهاي همكاري به كاركنان، راهنمايي به موقع آنان و ارزشيابي از كارگروهي مشاركتي پس از اجرا را موردتاكيد قرار داده‌اند. در ساماندهي گروههاي مشاركتي بهتر است كار با گروههاي دونفري و موضوعات آشنا شروع شود، برنامه زمان بندي شده موردتوجه قرار گيرد و فلسفه گروه مشاركتي همراه با مهارتهاي كاركردن به شيوه مشاركتي براي كاركنان توضيح داده شود. تحقيقات نشان مي دهد كه بهترين تركيب گروهي چهار تا شش نفر است. پژوهشها بر ناهمگون بودن اين تركيب تاكيد كرده اند.

مقدمه
از نقطه نظر فردي، يادگيري، دسترسي به اطلاعات، درك آن و كسب مهارتهاست. از نقطه نظر سازماني، يادگيري بر بدست آوردن سنتها، ديدگاهها، استراتژي‌ها و انتقال دادن دانش متمركز است. در هر دو ديدگاه يادگيري با كشف، ابداع، تشخيص، خلاقيّت، كشف و توليد دانش جديد همراه است. يادگيري از ديدگاه سازماني زماني اتفاق مي‌‌افتد كه اطلاعات جمع‌آوري و به منظور توليد و گسترش حقايق جديد تجزيه و تحليل شود، موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شود‌، ديدگاه جديدي را خلق كرده و آن را از طريق ارتباط، تدريس و گفتگو و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل كند. اين تعامل از طريق تشكيل حلقه‌هاي كيفيت در سازمانها، بهتر صورت مي‌گيرد. به اعتقاد كارشناسان كاركناني كه از طريق گروههاي كاري كار مي كنند از كاركردن لذت بيشتري مي برند. زيرا آنها به جاي اينكه شنونده صرف باشند فعالانه در جريان يادگيري مشاركت مي كنند وخود را مسئول يادگيري خويش مي‌دانند. (گاردنر وجولر، 2000 ) از جمله روشهاي فعالي كه امروزه توجه صاحبنظران را به خود جلب كرده است، تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمانها است. اين رويكرد در صورتي كه به درستي ساماندهي و اجرا شود مي تواند اثرات مثبتي داشته باشد .حال سوال اساسي اين است كه چگونه مي توان از طريق اين رويكرد از زمان در دسترس استفاده بهينه كرد؟ چگونه و چه زماني كاركنان از راهنمايي و كمك مدير بهره مند شوند ؟ چگونه كاركنان به طور اثر بخش با يكديگر كار كنند؟ كدام تركيب گروهي ايده آل است ؟ چگونه مي توان يك تيم موثر تشكيل داد ؟ اين تيم چه مشخصه هايي را بايد دارا باشد و چه وظايفي را بايد انجام دهد ؟ اين مقاله درصدد است تا با اشاره به نظرگاههاي جديد ، زمينه پاسخگويي به سوالات فوق را فراهم ساخته و بستر مناسب را براي ساماندهي كار گروهي مشاركتي در سازمانها فراهم سازد

سازمان يادگيرنده
يادگيري عامل كليدي مورد نياز سازماني است كه مي‌خواهد در دنياي جديد اقتصادي پا برجا بماند. سازمانهاي بزرگ همواره در اين انديشه هستند كه چگونه به گسترش دانش در سازمان بپردازند. زيرا دريافته‌اند كه يادگيري مانند كاتاليزور عمل مي‌كند. در سازمانهايي كه سيستم مديريت دانش به خوبي اعمال شده است، يادگيري افراد در خود سازمان صورت مي‌گيرد و تغيير ديدگاه افراد در قالب تغييرات رسمي و غيررسمي عملكرد سازمان منعكس مي‌شود. دانش وقتي كه بين همگان تقسيم شود ثمردهي بيشتري دارد. يك سازمان يادگيرنده، سازماني است كه مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده مي‌كند. روشهاي جديد را مي‌آموزد و راههاي قديمي انجام كار را فراموش مي‌كند. سازمان يادگيرنده سازماني است كه يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي‌كند و مداوم آن را انتقال مي‌دهد. همچنين به وجود آورنده ديدگاه‌هاي جديد است. اين سازمان مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدلهاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي‌گيرند كه چگونه بياموزند. محل آزمايش مداوم تجربه‌ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلي است .
يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه شيوه‌هاي انجام كار را هدايت مي‌كند، به آموزش كاركنان اهميت مي‌دهد، به كاركنان يادآور مي‌شود كه همواره علاقه‌مند فراگيري باشند، گروههاي كاري را تشكيل مي‌دهد، بر ريسك تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي‌كند، با كاركنان ارتباط همه جانبه‌اي برقرار مي‌كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي‌دهد، به آنها مي‌آموزد كه قدرت تصميم‌گيري واقع‌بينانه را در خود توسعه دهند، از ايده‌هاي جديد استقبال مي‌كند، با سرعت زياد آيين‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفي مي‌كند، ارباب رجوع خود را مي‌شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي‌شود، بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه‌ها را به حداقل مي‌رساند، آگاهي و شناخت را سرلوحه‌ رشد حرفه‌اي كاركنان قرار مي‌دهد، به پرونده‌ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي‌كند، رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي‌كند، براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي‌كند، بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرضها و دهن‌بيني‌ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي‌گيرد و ارزش شكستها را مي‌داند. (رم، 2003)

يادگيري مشاركتي
كار گروهي مشاركتي محيطي امن براي تبادل اطلاعات بين كاركنان در سازمان فراهم مي‌سازد. كاركنان از ديدگاههاي گوناگون بهره‌مند مي‌شوند و به تبادل نظر مي‌پردازند، انتقاد مي‌كنند و عكس‌العمل نشان مي‌دهند. چنين بازخوردهايي مي‌تواند به آنان كمك كند تا آگاهي خود را نسبت به يادگيري افزايش دهند و نيز از روشهايي كه به چنين اهدافي منتهي مي‌شود مطلع شوند. كار مشاركتي به عنوان داربستي براي حمايت متقابل عمل مي‌كند و كاركنان را قادر مي‌سازد از يكديگر ياد بگيرند. زيرا بيشترين ارتباط بين كاركنان است تا مدير و كارمند. (بارباراميليس، 2002)

ويژگيهاي اصلي و زيربنايي يادگيري مشاركتي در سازمانهاي يادگيرنده را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد:

- گروههاي يادگيري ناهمگون- ارتباطات متقابل- تأكيد بر مشاركت عملي كاركنان در يادگيري- توليد دانش و افزايش خلاقيت و ابتكار- رشد تفكر انتقادي، قدرت بيان و رهبري- پرورش تحمل نظرات مخالف، تحليل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به كار عملي، تحقيق و پروژه- ايجاد تغييرات ساختاري درون‌سازماني و در نظر گرفتن روشهاي جديد به منظور انعطاف و سازگاري بهتر با سيستم- تلفيق يادگيري و كار در عمل-وابستگي دروني مثبت در داخل سازمان و تأكيد بر جوّ دوستانه و رفاقتي- توجه به هدف، محتوا و روش انجام كار- توجه به انضباط دروني و احساس مسئوليت فردي كاركنان- توجه به ارتباط چهره به چهره-توجه به پردازش گروهي، خودارزيابي و دگرارزيابي در سيستم كاري- نقش مدير به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروههاي غيررسمي حين يادگيري و ايجاد يادگيري پنهان.
تأثيرات يادگيري مشاركتي بر سازمان يادگيرنده را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد:
- خلق مديريت دانش و استفاده بهينه از آن- رهبري فردي هر كارمند بر خودش-هدايت، كنترل و استفاده از روشهاي اجرايي مشخص براي انجام كارها و ايجاد محيط باز براي تعامل پويا- مشاركت و استفاده مؤثر از تمام افراد در تمام سطوح سازمان- حذف فردگرايي در سيستم كاري- استقبال از اختلاف و تعارض در عقايد و ديدگاهها-ايجاد ديدگاه، بينش و استراتژي در ذهن افراد- توجه به علائق، نيازها و انتظارات مخاطبان با توجه به شرايط جسمي، فكري و روحي آنها- ديد سيستمي و كل‌گرايانه به سازمان و همه را با هم ديدن- (توجه نداشتن به انفكاك اعضا و فعاليتهاي قسمتها از هم) توجه به بهره‌وري (كارايي+اثربخشي) در كل فعاليتهاي سازمان. (منابع مادي و غيرمادي)- ايجاد و خلق الگوهاي جديد يادگيري. (حل مسئله، ايفاي نقش، بازيهاي گروهي و…)- توجه به تجربه هاي گذشته و سعي در تجربه كردن موضوعهاي جديد و انتقال آنها در سازمان و توليد دانش جديد- قائل نشدن زمان و مكان خاص (مرز مشخص) براي فراگيري و توجه به دانشهاي از راه دور و مجازي. (اينترنتي و…)- فراهم كردن جوّ تفكر در بين كاركنان و درگير نكردن آنها در كارهاي اجرايي صرف- توجه به كيفيت و كميت و فرايندهاي تعريف شده يادگيري تا حصول نتيجه مشخص و عيني- توجه به محيط، شرايط فيزيكي و امكانات و تكنولوژي آموزشي مناسب براي كار در سيستم بدون نگراني- استقبال از بازخوردهاي همكاران جهت انتقال پيشنهادها و انتقادها- توجه به توسعه شبكه‌هاي ارتباطي بيروني و دروني و ارتباط ميان آنها- ترسيم چشم‌اندازهاي سازمان و سمت و سو دادن سازمان در آن راستا- توجه به سيستم‌هاي چند پاداشي- توجه به فعاليتهاي فوق‌برنامه به منظور ايجاد نشاط و شادماني و رشد كاركنان. (علمي و عملي)- توجه به فرهنگ، باورها، ارزشها و نگرشها در سازمان.
مقدمات يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارتند از: رشد فردي، مدلهاي ذهني، ديدگاه مشترك، يادگيري گروهي، تفكّر سيستمي(رم،2003) که اين مقدمات با ويژگيهاي اساسي يادگيري مشاركتي يعني وابستگي دروني مثبت، ايجاد احساس تعهد و مسئوليت (پاسخگويي فردي)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارتهاي اجتماعي، پردازش گروهي(جانسون و جانسون،2004) در ارتباط است.
1ـ رشد فردي در سازمان يادگيرنده منجر به افزايش توانايي فردي براي خلق نتايج دلخواه و خلق محيط سازماني مي شود كه همه‌ اعضاي سازمان را تشويق مي‌كند به اهداف انتخابي خود برسند. اين روش با ويژگي وابستگي دروني مثبت در بين افراد كه در آن رسيدن به نتيجه براي گروه مستلزم همكاري و كمك به يكديگر در داخل گروه است، ارتباط دارد. احساس مسئوليت فردي نيز در تقويت رشد فردي تأثير دارد. رشد فردي مستلزم رشد متوازن و مثبت و همفكري بين افراد است كه باعث مي‌شود افراد پس از خروج از گروه به عنوان يك فرد آموزش ديده و آگاه و متخصص در صحنه زندگي اجتماعي ظاهر شوند.
2ـ ايجاد مدلهاي ذهني يعني ايجاد تصور دروني مثبت از خود و متغيرهاي محيطي در جهان پيرامون كه با دو ويژگي يادگيري مشاركتي يعني ارتباط رو در رو جهت بحث و تبادل نظر و رشد مهارتهاي اجتماعي (افزايش قدرت فكري، قدرت بيان و ارتباطات كلامي و غيركلامي و كسب روابط دوستانه مبتني بر احترام متقابل و رشد اعتماد به نفس در افراد) ارتباط دارد. رسيدن به تفكرات جديد و خلق دانش و يادگيري راههاي خلاقيت و ابتكار در سازمان، مستلزم ارتباط متقابل و بحث و گفتگوهاي اثربخش است و رسيدن به دستاوردهاي مهم ذهني خودبه‌خود باعث افزايش مهارتهاي اجتماعي در افراد نيز مي‌شود.
3ـ ايجاد ديدگاه مشترك يعني بنا شدن حس تعهد در گروه و ايجاد تصوير مطلوب از آينده با ويژگي پاسخ‌گويي فردي - كه منجر به احساس تعهّد و مسئوليت در تمامي اعضاي گروه مي‌شود - هم‌خواني دارد. به اين معنا كه تك‌تك اعضا نسبت به يادگيري خود و ديگران مسئول و متعهدند.
4ـ ايجاد تفكر سيستمي مستلزم شناخت صحيح از كل سيستم، شناسايي نقاط قابل بهبود، درك نقاط قوت و تدوين راهكارهايي براي حل مشكلات است. به اين معنا كه گروه، اطلاعات را به بحث و تبادل‌نظر و مشورت مي گذارد و هر يك با ديد سيستمي به تفكر جمعي، بازخورد گروهي و در نهايت خلق راهكارهاي جديد و توليد دانش در يك موضوع و بستر اقدام مي‌كنند. روش يادگيري گروهي در سازمان يادگيرنده باعث انتقال مهارتهاي تفكر مشاركتي مي‌شود. بر اين اساس سازمان يادگيرنده و يادگيري مشاركتي با هم ارتباط داشته، و هر كدام بدون ديگري معنايي ندارد.

سازماندهي گروههاي مشاركتي
در زمينه سازماندهي گروههاي مشاركتي نظرگاههاي گوناگون مطرح شده است كه در اين قسمت به برخي از آنها اشاره مي‌شود . به اعتقاد جانسون و همكاران(2004) گروه مشاركتي ساختار مبتني بر همكاري گروهي را جايگزين ساختار رقابتي مي كند و مدير در اين فرايند به عنوان مهندس ، بايد كار گروهي را به گونه اي سازماندهي كند كه كاركنان براحتي بتوانند به كسب دانش و تجربه نائل شوند . براي رسيدن به اين منظور بايد در گروه مشاركتي حد اقل 80-60 درصد از وقت به كار مشاركتي اختصاص يابد . پين و ويتاكر مراحل زير را در سازماندهي كار گروهي مشاركتي ضروري مي دانند :
شناساندن اهداف گروه به اعضا. تعيين مراحل انجام كار براي تحقق اهداف گروهي. تعيين وظايف اعضاي گروه. مشخص كردن نحوه همكاري ، حل اختلاف ، اتخاذ تصميم. رسيدن به توافق در زمينه ارزشيابي و كنترل عملكرد گروه. بررسي پنج گام فوق و رفع كاستيها. تبديل گروه به تيم. (پين و ويتاكر ، 2000‌، ص 79 )

گوكال در رابطه با سازماندهي كار گروهي مشاركتي موارد زير را مطرح مي‌كند‌:
۱. تعيين دقيق وظايف گروهها و اعضاي هر گروه.۲. توضيح و تبيين ساختار كار گروهي مشاركتي. ۳. توزيع برگه راهنما در بين كاركنان براي آموزش نحوه كار كردن آنها در سازمان به شيوه مشاركتي. ۴. تعيين رفتارهاي قابل قبول و مشخص كردن ضوابط و قوانين در فرايند اجراي روش كار گروهي مشاركتي مثلا گوش دادن هنگام صحبت كردن اعضاي گروه ، نپذيرفتن نظرات بدون تامل ، رعايت نوبت و… (گوكال ، 1995‌، ص 2 ).

تيلستون در زمينه سازماندهي رويكرد يادگيري مشاركتي دستورالعملهاي زير را مورد تاكيد قرار مي دهد:
* براي مدتي كوتاه كار را با گروههاي دو نفره آغاز كنيد . بين 20-15 دقيقه اطلاعات مورد نياز را به كاركنان ارائه كنيد و سپس از آنها بخواهيد تا در مورد مطالب گفته شده بحث وسوال كنند. اين كار علاوه بر رشد مهارتهاي اجتماعي، يادگيري جديدي را نيز براي آنها به همراه خواهد داشت .
* در آغاز كار گروهي موضوعات نسبتا آشنا را مطرح كنيد تا نگرش مثبتي نسبت به كار گروهي پيدا كنند .
* برنامه زمان بندي داشته باشيد و وقت را تلف نكنيد . براي انجام تكاليف معين بصورت مشاركتي زمان تعيين كنيد و دقيقا در موعد مقرر از آنها كار بخواهيد . اگر8 دقيقه وقت براي تكليف معيني در نظر بگيريد و 15 دقيقه به آنها وقت بدهيد زمانهاي بعدي را كه تعيين مي كنيد جدي نمي گيرند .
* قبل از شروع كار، چرايي كار كردن به شيوه مشاركتي ، اهميت كسب مهارتهاي مربوط به زندگي در دنياي واقعي و اهميت همكاري و هم افزايي را براي كاركنان تبيين كنيد .
* تكنيك هاي كار كردن به شيوه مشاركتي و نحوه همكاري مؤثر با يكديگر را به كاركنان آموزش دهيد. (تيلستون ، 2000 ، صفحه هاي50-45 )
به منظور ارزشيابي از كيفيت اجراي كار گروهي مشاركتي سوالات زير را نيز مي توان مطرح كرد :
* آيا گروه از انجام برخي از وظايف اساسي اجتناب مي كند ؟ * آيا همه اعضاي گروه مشاركت فعال دارند ؟ * آيا گروه انتظار دارد كه فرد خاصي تمام تصميمات را اتخاذ نمايد ؟ *آيا گروه سعي دارد به توافق نزديك شود و از درگيري اجتناب ورزد ؟ *آيا اعضاي گروه احساسات و نظرات واقعي خود را ابراز مي دارند ؟ *آيا برخي از اعضاي گروه همواره صندلي خود را به جلو وعقب مي كشانند و اظهار كم حوصلگي مي كنند؟ * چه كسي بيشتر با چه كسي صحبت مي كند‌؟ * چه كسي بيشتر حرف اعضاي گروهش را قطع مي كند ؟ * چه كسي بسيار زياد و يا بسيار كم حرف مي زند ؟ مدير پس از پاسخگويي به سؤالات فوق مي تواند اقدامات لازم را براي رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت انجام دهد و در مراحل بعدي كار گروهي مشاركتي را به شكل كار آمد تري اجرا كند.

بنابراين در زمينه ساماندهي گروه مشاركتي مي توان به مراحل زير اشاره كرد:

*تعيين هدفهاي آموزشي *تعيين تعداد افراد هر گروه * مرتب كردن اتاق * تدارك ديدن مواد و وسايل آموزشي *تشريح وظايف كاركنان *فراهم كردن زمينه هاي ايجاد وابستگي دروني، احساس مسئوليت فردي و همكاري دروني *تبيين معيارهاي موفقيت * تبيين انتظارات و رفتارهاي مطلوب *نظارت بر رفتار كاركنان *راهنمايي كاركنان * آموزش مهارتهاي همكاري * برآورد نحوه بهبود بخشيدن عملكرد گروهي

نقش مدير در فرايند اجراي كار گروهي مشاركتي
گروه مشاركتي مبتني بر دو نوع گروه يادگيري است : گروه اول رسمي است و اعضاي آن به منظور انجام امور با يكديگر همكاري مي كنند. وظيفه مدير اين است كه: هدفها را مشخص كند، وسايل آموزشي لازم را تدارك ببيند، موضوعات كاري را براي كاركنان توضيح دهد ، اهميت روابط درون گروهي مثبت را براي كاركنان بيان و بر عملكرد كاركنان كاركنان نظارت كند، راهنماييهاي لازم را ارائه كند، ميزان يادگيري واقعي ايجاد شده را مورد ارزيابي قرار دهد و اطمينان پيدا كند همه اعضاي گروه رسمي در جريان انجام كارها نقش فعال داشته اند . گروه دوم غير رسمي است كه ممكن است در داخل يا خارج سازمان شكل بگيرد . اعضاء اين گروهها سابقه طولاني دوستي با يكديگر دارند و اگر رويكرد مشاركتي هم به مورد اجرا گذاشته نشود، آنان عملا به روش مشاركتي با يكديگر كار مي كنند.
يكي از وظايف مهم مدير در فرايند كار گروهي مشاركتي، آماده كردن كاركنان براي مشاركت است. بدين منظور طراحي يك دوره آموزشي كوتاه مدت براي توجيه كاركنان در زمينه نحوه كار كردن در گروه يك ضرورت است . در اين دوره آموزشي بايد سعي شود علاوه بر آگاه كردن كاركنان از قوانين كار كردن در گروه به آنها كمك شود تا هنجارها و قوانين مورد نظر را دروني كنند . در اين دوره ها بايد هنجارهاي مربوط به سازمانهاي سنتي تا حدود زيادي شكسته شود . مثلا هنجارهايي نظير اينكه : فقط كار خودت را انجام بده ، كاري به ديگران نداشته باش، هرگز از كاركنان ديگر درخواست كمك و مشورت نكن و صرفا به آنچه مدير مي گويد توجه داشته باش .www.zibaweb.com

تركيب اعضاي گروه مشاركتي
در زمينه تركيب اعضاي گروه از نظر ويژگيهايي مانند نژاد ، زبان ، فرهنگ ، روابط عاطفي ، ميزان توافق با يكديگر و پيشرفت عملكرد ديدگاههاي مختلفي مطرح شده است كه اكثريت ديدگاهها بر نا همگوني اعضاي گروه مشاركتي تاكيد كرده‌اند . پين و ويتاكر فوايد و زيانهاي توافق بدون قيد و شرط گروههاي يادگيري را مورد بررسي قرار داده اند . به اعتقاد آنها بالا بودن روحيه اعضا در اين گروهها يك مزيت محسوب مي شود. آنها در اين زمينه به رفاقت بين اعضاء يك تيم ورزشي به عنوان عامل اصلي پيروزي تيم اشاره مي‌كنند. همچنين صداقت ، اعتماد ، عزت نفس‌، پذيرش اعضاي گروه توسط يكديگر و تعهد و وفاداري اعضا نسبت به اهداف مشترك گروهي موجب مي شود كه راحت تر با يكديگر كار كنند . در گروههاي بسيار موافق رفتار فردي تحت تاثير رفتار سايرين قرار مي گيرد و براي فرد بسيار سخت است كه در برابر خواسته هاي آنها مقاومت كند . در مقابل ، اين خطر وجود دارد كه به دليل سابقه دوستي ، اعضا نتوانند نقاط ضعف افراد همديگر را يادآور شوند . پس به افراد قانون شكن و بي‌انضباط در گروه، بازخورد لازم داده نمي شود . به دليل اينكه موانع و مقاومتهاي كمتري در برابر هر تصميم احساسي وجود دارد احتمال خطا بسيار زياد است. توافق بيش از حد اعضا با يكديگر زمينه هاي چالش ، تفكر و انتقاد را از ميان مي برد و هرگاه گروه احساس كند كه دچار پسرفت شده است به‌جاي اينكه رفتار تك تك اعضا را مورد ارزيابي قرار دهد عوامل خارجي را مقصر مي داند . بنابراين گرچه وجود دوستي و رفاقت از ويژگيهاي مطلوب هر گروه محسوب مي شود لازم است همچنان كه عدم توافقها به توافق تبديل مي شوند از زيانهاي حاصل از توافق بيش از حد نيز جلوگيري شود. ( پين و ويتاكر ، 2000)
بر همين اساس است كه «اكثر سبكهاي يادگيري مشاركتي روي گروههاي كوچك 5 – 4 نفره و ناهمگوني اعضاي گروه و پاسخگويي اعضا در برابر عملكرد گروه تاكيد مي كنند».( داماس ، 2002 ،ص 2 ) به اعتقاد هيرست و اسلاويك كاركنان نبايد بر اساس تواناييهايشان به گونه اي تقسيم شوند كه افراد قوي در يك گروه و افراد ضعيف در گروههاي جداگانه قرار گيرند . به نظر او چنانچه زمينه فرهنگي و تحصيلي اعضاي يك گروه متفاوت باشد، تجربه‌هاي سودمندتري را كسب مي كنند. (‌هيرست و اسلاويك ، 2000 )
دان و بنت هم عقيده دارند گروههاي متشكل از افراد قوي خيلي خوب كار مي‌كنند ، اما گروههاي ضعيف عموما بسيار بد عمل مي كنند، چون سطح آگاهي و درك آنها براي كمك به يكديگر و حمايت از يكديگر ناكافي است. مطالعات آنها در خصوص اندازه گروه هم نشان مي‌دهد كه بهترين تركيب گروهي چهار نفر است. به عنوان مثال نظر سنجي به عمل آمده در انگلستان نشان داد كه اكثر مديران گروههاي 6 – 4 نفره را ترجيح مي دهند. ( دان و بنت‌، 1995) تحقيقات كاگان حاكي از اين بود كه ايده آل ترين اندازه گروهي 4 نفر است (‌كاگان ، 1998 ) كول و چان نيز در مطالعه خود به اين نتيجه رسيدند كه بهترين تركيب آن است كه در هر گروهي يك نفر بالاي متوسط ، دو نفر متوسط و يك نفر زير متوسط انتخاب شود . بنابر اين آنها نيز روي تركيب 4 نفره تاكيد مي كنند . به اعتقاد آنها در مراحـل اوليـه ايجاد گروهـهاي مشاركتي بهتر است كار با 3 – 2 نفر شروع شود و پس از اينكه افراد درگروه كوچكي اصول همكاري گروهي را آموختند كار با 4 نفر ادامه يابد. ( كول و چان ،1990)
تحقيقات انجام شده در دانشگاه هاروارد نشان مي دهد گروههاي يادگيري زماني مؤثرند كه هر كدام از اعضا وظايف خود را انجام داده باشند و اين امر به ميزان مسئوليت‌پذيري اعضاي گروه وابسته است‌. طبق يافته هاي تحقيقات مذكور، بهتر است گروههاي يادگيري كمتر از شش نفر باشند زيرا اگر اندازه گروه بيشتر از اين باشد ارتباط چهره به چهره كمتر و فرصت از زير كار شانه خالي كردن براي افراد بيشتر فراهم مي شود. همچنين اگر تعداد افراد هر گروه زوج باشد ( مثلا 4 يا 6 نفر ) كار كردن به صورت جفتي در گروه امكان پذير مي شود. ( گاردنرو جولر ، 2000) به نظر گوكال گروههايي كه كمتر از سه نفر عضو دارند از تنوع ، تحرك و پويايي كمتري برخوردارند و ممكن است بازده لازم را نداشته باشند .در مقابل گروههايي كه بيش از چهار نفر عضو دارند اطمينان از اينكه تمام اعضاي گروه در بحث مشاركت داشته اند دشوار است. ( گوكال ، 1995)
پين و ويتاكر بين تيم و گروه تفاوت قائل مي شوند به اعتقاد آنهاتيم برگروه برتري دارد و در يادگيري مشاركتي بايد بيشتر روي شكل گيري تيم كار كرد .

 ويژگيهاي يك تيم مؤثر از نظر آنها عبارت است از :

*اهميت دادن اعضا به يكديگر. *طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعايت احتياط و مهرباني. *اعتماد اعضا به يكديگر.
* آشكار بودن دستور العملها و قوانين براي اعضا. *وجود صداقت و يكرويي در بين اعضا به دليل آشكار بودن نقاط قوت و ضعف براي همه. * احساس مسئوليت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدفهاي مشترك. *فقدان حس منفي در بين اعضا با وجود اينكه ممكن است تمام اعضا با تصميم اتخاذ شده موافق نباشند . *شناخت اختلافات و سعي همه اعضاي گروه در رفع آن. ( پين و ويتاكر ، 2000 ، ص 75 )

مرديت بلبين در مورد عملكرد تيم موفق مطالعاتي را انجام داده و يك الگوي تيمي را پيشنهاد كرده كه در آن 9 نقش اساسي مطرح شده است :
*هماهنگ كننده : در اين نقش هماهنگي‌، سازماندهي و كنترل تيم مطرح است . هماهنگ كننده در مواقع لازم در تيم انگيزه ايجاد مي كند . هماهنگ كننده معمولا قدرت نفوذ زيادي دارد ، مورد علاقه اعضاي تيم است، فردي خود رهبر و با وقار است و قادر است با تجزيه و تحليل وضع موجود تعادل لازم را در تيم ايجاد كند .
* طراح : طرح با شور و شوقي كه دارد تيم را به سوي عمل مي كشاند و سعي مي}كند بين نظرات پراكنده وحدت ايجاد كند .
* مجري : مجري كسي است كه نظرها و برنامه ها را اجرا مي كند . معمولا مجريان تيم افرادي سخت كوش و پر تلاشند و دوست دارند تيم اهداف و مسير مشخصي داشته باشد . مجري عموما فردي انعطاف پذير و محافظه كار است.
* ناظر : كار ناظر بررسي مشكلات تيم و ارزيابي پيشنهادها است . ناظران با تجزيه و تحليل و تفكر پيرامون پيشنهادهاي تيم، از رفتار عجولانه جلوگيري مي كنند .
* مخبر : مخبر در اصل مولد عقايد و ايده‌ها است. عموما فردي خيال پرداز‌، مبدع و خلاق است ، تمايل زيادي به جنبه‌هاي غير عملي قضايا دارد و ممكن است بعضا به دليل واقع بيني نبودن، دچار اشتباهاتي هم بشود . بنابراين نياز به كنترل بيشتري از سوي اعضاي تيم دارد
* بازرس : بازرس فرصتهاي طلايي را براي بهبود عملكرد تيم كشف مي كند و براي اين منظور ممكن است در خارج از گروه مذاكراتي با ديگران داشته باشد . بازرسان تيم عموما افرادي پر شور ، خلاق‌، خونگرم و اجتماعي هستند و ممكن است گاهي به وعده هاي خود نيز عمل نكنند . به خاطر اخلاق خوب و مهارتهاي ارتباطي كه دارند راحت تر مي توانند از زير بار مسئوليت شانه خالي كنند .
* نيروي كاري تيم : انـرژي نيروي كاري تيم صرف بهبـود ارتباطات ميان اعـضا مي‌شـود. وي اصولافردي ژرف نگر و قابل اعتماد است و مي تواند برنامه هاي كاري پوشيده مانده را آشكار كند . نيروي كاري تيم گرچه رابط بسيار خوبي است اما در انجام وظايف تيمي مشاركت زيادي ندارد و اگر نتواند نقش استحكام بخشيدن را در تيم ايفا كند به راحتي به دست فراموشي سپرده مي شود .
* تكميل كننده : تكميل كننده روي حالتهاي اضطرار و ضرب الاجل براي رسيدن به اهداف تاكيد مي كند. اين افراد معمولا عصباني ، حساس و نگران در مورد تكميل وظايف هستند، ضمن اينكه بسيار منظم و هوشيارند . «تكميل كننده» تحمل اعضاي سطحي نگر و بي دقت را ندارد و به آنها در مورد گذشت زمان تذكر مي دهد . اين تذكر‌ها گاهي اوقات ممكن است روحيه بعضي از اعضاي تيم را تضعيف كند .
* متخصص : اين نقش به الگوي اوليه بلبين اضافه شده است . متخصص مهارتهاي تكنيكي يا دانش اختصاصي خود را براي بهبود عملكرد تيم بكار مي گيرد و معمولا پيشاپيش تيم حركت مي كند . گاهي اوقات اين افراد در عملكرد خود تكروي دارند. ( پين و ويتاكر،2000) به نظر بلبين اگر يكي از نقشهاي فوق در تيم پر رنگ تر از بقيه باشد اثربخشي تيم كاهش مي يابد. گرچه ممكن است به خاطر جلوه زياد آن نقش به نظر آيد كه اثر بخشي تيم بالاست. ( پين و ويتاكر ، 2000) با توجه به اينكه در تشكيل گروههاي مشاركتي معمولاً روي تركيب 4 نفره تاكيد مي شود مي توان از تقسيم بندي بلبين در خصوص نقشهاي نُه گانه تيم مشاركتي بهره گرفت و برخي از اين نقشها را انتخاب كرد.

نتيجـــــــــــه گيــــــــــــــــــــري
سازمان هاي امروز بيش از هر زمان ديگري به خودآگاهي ، خودارزيابي، خودآموزي، دگرآموزي، مشتري محوري (تکريم ارباب رجوع)، ريسک‌پذيري، تحول و نوآوري نيازمندند. از سوي ديگر تقويت روابط عاطفي و مسئوليت پذيري ، افزايش تعامل رو درو، بهبود مهارتهاي بين فردي و توسعه خودکنترلي در بين کارکنان‌، ضرورت تدوين برنامه‌هاي آموزشي با نگاهي استراتژيک را مورد تاکيد قرار مي'دهد. نقش مدير در فرايند ساماندهي گروههاي مشاركتي، آماده كردن كاركنان براي مشاركت است. توافق در بين اعضاي گروه و همچنين ناهمگوني اعضاي گروه اثر بخشي رويكرد مشاركتي را افزايش مي‌دهد.

منابع
1- Cole, P., Chan, L. (1990). Methods and strategies for special education Prentice-Hall. 2-Dunny, E., Bennett, N.(l995). Talking and learning in groups, Routledge.
3-Gokal.(1995). Collaborative learning enhances critical thinking, file://A:\collaborative learning Enhances critical thinking.htm
بقيه منابع در دفتر ماهنامه موجود است.
http://www.adavoudi.blogfa.com/post-124.aspx

********************************

راهكارهاي كاهش تنش  براي كاركنان نوبتكار

درحال حاضر بخش قابل توجهي از سيستم هاي توليدي به نوبتكاري (SHIFT WORK) اختصاص داشته و به تبع آن توجه به وضعيت كاركنــان نوبتكار اهميت بالايي پيدا مي كند. در ايران نيز صنايعي چون نفت، پتروشيمي و سيمان در بخش توليدي و بيمارستانها، فرودگاه و نيروي انتظامي در بخش خدمات از اين سيستم ها استفاده مي كنند. از سوي ديگر مشكلاتي مانند تنش شغلي، خستگي، نارضايتي از كار و... در شرايط نوبتكاري بروز بيشتري دارد. نوشتار حاضر ضمن معرفي اجمالي سيستم هاي نوبتكاري و عوامل تنش زا و كاهنده رضايت شغلي ناشي از چنين شرايطي به بيان راهكارهاي بهبود شرايط كاري و رضايتمندي كاركنان نوبتكار باتوجه به تجربيات ديگر كشورها مي پردازد.

سيستم نوبتكاري
سيستم نـــــوبتكاري عبارت است از دوره هاي زماني كه در 24 ساعت شبانه روز، افراد به كار مشغول هستند، يعني 8 ساعت شيفت صبح، 8 ساعت شيفت عصر و 8 ساعت شيفت شب و يا دو شيفت 12 ساعته. اين سيستم در بخش توليد در جاهايي كه نظام توليدي پيوسته است، مانند پالايشگاهها، صنايع پتروشيمي، كارخانه هاي سيمان و... و در بخش خدمات مانند بيمارستانها، نيروي انتظامي، فرودگاهها و... به كار مي رود(5).

شيفت هاي كاري به دو صورت ثابت و چرخشي است. در نوبتكاريهاي كشورهاي آمريكا و كانادا حدود 42 درصد افراد نوبتكار از سيستم نــوبتكاري متغير (چرخشي) استفاده مي كنند(7). طبيعي است در نوبتكاري ثابت عده اي هميشه شب كار خواهند بود و اين مضرات زيادي براي آنها به همراه خواهد آورد. محدوديتها و اقتضائات خاص نوبتكاري باعث شده تا هر كسي در اين سيستم ها دوام نياورد و مديران را بر آن داشته تا درمورد بهبود وضعيت و شرايط شغلي افراد به فكر فرورفته و راهكارهايي را ارائه دهند. مطالعاتي كه توسط هارينگتون انجام شده نشان مي دهد فقط 10 درصد افراد از نوبتكاري لذت مي برند و بقيه به نحوي با آن مي سازند و گاهي راهي به جز نوبتكاري ندارند(9).

در اين سيستم ها، خستگي، واماندگي، كسالت، انزوا، امراض روحي و رواني و بيماريهاي جسمي و بسياري مسائل ديگر شايع و رايج است. مطالعات انجام شده در صنايع پتروشيمي نيز نشان مي دهد رضايت شغلي كاركنان بخش عملياتي از رضايت شغلي بخش ستادي كمتر است و اختلاف آنها معني دار است.

هرچند سيستم نوبتكاري به استفاده هرچه بيشتر و بهتــر از ماشين آلات و توليد بيشينه مي انجامد، اما نبايد فراموش كرد كه معايب و مضراتي هم دارد كه به طور خلاصه مي توان آنها را به صورت زير برشمرد:

الف) شيفت هاي ثابت: همانگونه كه در بالا اشاره شد، در اينگونه موارد عده اي دائماً نوبتكار شبانه خواهند بود و كارهاي شبانه، ساعت بيولوژيك بدن را، كه زمان خواب، زمان غذا خوردن و زمان استراحت را تعيين مي كند، به هم مي زند و اين وضعيت عوارض بسياري دارد. ازطرف ديگر علاوه بر اختلال در سيستم خواب افراد، برنامه ارتباطات با خانواده و ديگر اقوام و آشنايان نيز مختل مي شود. كم خوابي، كم اشتهايي و بيماريهاي قلبي و حالت انزوا و گوشه گيري از ديگر علائم مشاهده شده در بين شب كاران است (5).

ب) شيفت هاي متغير و چرخشي: دو نوع شيفت چرخشي داريم: شيفت چرخشي جلوگرد (FORWARD ROTATING SHIFT) كه به صورت شيفت صبح شيفت
عصـــــــر شيفت شب مي چرخد و شيفت چرخشي عقب گرد (BACKWARD ROTATING SHIFT) كه عكس حالت اول انجام مـــي گيرد. مطالعات نشان مي دهد رضايت شغلي و راحتي كاركنان در سيستم چرخش جلوگرد بيشتر از عقب گرد است.
دركل، در اين سيستم ها همه افراد نوبتكار به نحوي در مشكلات سهيم مي شوند و تبعات منفي شيفت ثابت وجود ندارد اما ازطرف ديگر مشكلات عديده اي چون به هم خوردن ريتم شبانه روزي، تنش، عوارض بهداشتي - ايمني و كم خوابي را نيز به همراه دارد(8). به هرحال در هر نوع از نوبتكاري معايب و مزايايي است و مدير بايد براساس تصميم گيري و اهداف يكي را برگزيند.

جداي از اين مباحث، پاره اي از مشكلات به ساختار سازماني و شرايط محيط كار و تناسب آن با سيستم نوبتكاري برمي گردد و مدير مي تواند به راحتي آنها را با اتخاذ تدابيري مرتفع گرداند. ايـــن پيشنهادات درقالب توصيه هايي خواهدآمد.

عوامل به وجود آورنده فشار عصبي و تنش دركار
عوامل تنش زا تقريباً در زندگي همه افراد وجود دارد. محيط كاري نيز بنابه شرايط خود بي بهره از چنين عواملي نيست. اگر اين عوامل خارج از كنترل كاركنان باشند به آسيبهاي جدي منجر خواهندشد. لذا ضرورت دارد مديران بويژه در نظامهاي نوبتكاري، اين عوامل و منابع استرس را شناخته و آنها را رفع يا كنترل كنند. عوامل به وجود آورنده تنش به دو دسته فيزيكي و سازماني تقسيم مي شوند:

عوامل تنش زاي جسمي و فيزيكي: شامل صدا و دماي بيش از حد بالا يا بيش از حد پايين، لرزشهاي شديد و يا حتي سيستم شيفتي چرخشي و متغير مي شود.

عوامل تنش زاي سازماني: شامل مواردي چون خستگي، يكنواختي و عدم تنوع در كار، عدم رضايت شغلي، عدم امنيت شغلي، ابهام در مسئوليت، انزوا، ميزان ريسك و خطر شغل است(2).

به نظر مي رسد در صنايع نوبتكار امكان وقوع هر دو نوع عوامل وجود دارد و شايد نارضايتي كاركنان تاحدي به اين مسائل مربوط باشد. اگر بخواهيم به صورت بسيار خلاصه عوارض و تبعات بهداشتي - ايمني ناشي از بروز و دوام تنشهاي شديد ومزمن در بين كاركنان را برشماريم، مي توان گفت: بيماريهاي قلبي، فشارخون بالا، امراض گوارشي، جوشهاي پوستي، تنگي نفس، اختلالات عصبي و رواني، عدم تعادل در برقراري ارتباطات سودمند، خستگي، واماندگي، غيبت و جابجايي، اعتياد به موادمخدر و مشروبات الكلي، افزايش ضايعات و تصادفات در كار و بسياري موارد ديگر نمونه هايي هستند كه مانع از تحقق اهــــــــــــداف سازمان و افراد مي شوند (2).در رابطه با استرس كاري چند نكته قابل توجه است:

الف) در شناسايي تنش شغلي چند فاكتور زير بايد مدنظر باشد:
عوامل و علل تسهيل كننده تنش؛
محل بروز استرس؛
تناوب و شدت عوامل تنش زا؛
گستردگي مشكل.
ب) در شناخت و تشخيص تنش شغلي به شاخصهايي چون ميزان بيماري، مرخصي هاي پزشكي، نرخ جابجايي، گزارشهاي بخش ايمني و بهداشت و دعاوي خطرات شغلي بايد توجه كرد.

ج) همكاري مديران و كاركنان در كنار هم براي از بين بردن مشكلات لازم و ضروريست و بدون هريك از اين دو، مشكل كماكان برجاي خود باقي خواهدماند.
د) لازمست هرچند ماه يكبار ارزيابي دقيقي از وضعيت پرسنل نوبتكاري و مشكلات ايشان به عمل آيد.
حال سوال اينجاست كه باتوجه به عوامل تنش زا در سازمانها، چه راهكارها و پيشنهــــادهايي براي مديران صنايع نوبتكار دررابطه با برطرف كردن يا كاهش تنش و مشكلات در سيستم نوبتكاري مي توان داشت، كه ازطريق آنها نه تنها شرايط شغلي ارتقا و بهبود يابد، بلكه رضايت شغلي كاركنان بخش عملياتي و نوبتكاري بالا رود.

از اين حيث ما به بيان مشكلات سيستم هاي نوبتكاري پرداخته و راه حلهايي را نيز پيشنهاد مي كنيم.

1 - خستگي: در 88 درصد شركتهاي نوبتكار آمريكا و كانادا، خستگي و افسردگي ناشي از كار، جزء مشكل ذكر شده است. اين عامل كه ناشي از يكنواختي، عدم تحرك، تكراري بودن كار، نياز به دقت زياد، تنش زا بودن كار است در سيستم هاي نوبتكاري شايع است (7).

2 - عوارض جسمي: كه ناشي از به هم خوردن چرخه شبانه روزي كاركنان است و در نوبتكاريهاي چرخشي نيز ديده مي شود عبارتند از:
بيماريهاي قلبي؛
ناراحتيهاي گوارشي مانند كم اشتهايي، زخم معده و...؛
ديابت؛
اعتياد به سيگار، موادمخدر و مشروبات الكلي؛
فشار خون بالا؛
اختلالات رواني؛
انزوا.
3 - استرس كاري
4 - عدم رضايت شغلي و احساس حقارت و خودكم بيني
5 - آسيب پذيري درمقابل مشكلات جسمي و روحي
6 - اختلال در روند تعامل و برقراري ارتباط با ديگران ازجمله خانواده (5).
پيشنهادات براي مديريت سيستم نوبتكاري
حال به طرح و ارائه توصيه ها و پيشنهادهايي براي رفع مشكلات و مـــوانع پيش گفته در محيط كار وكم كردن عوارض منفي ناشي از نوبتكاري مي پردازيم:
- وضعيت و شرايط نور، غذاخوري و تفريح و سرگرمي افراد بهبود يابد؛
- درصورت امكان هر فرد بيش از دو شيفت شبانه پشت سر هم نداشته باشد؛
- درصورت امكان هر فرد بيش از دو شيفت شبانه دوازده ساعته پشت سرهم نداشته باشد؛
- تقسيم روزهاي مرخصي و تعطيلي بين شيفتها، يعني از جمع كردن روزهاي مرخصي بپرهيزيد زيرا احتمال تصادفات بالا مي رود؛
- اجازه استراحت، تفريح و ارتباط با كاركنان ديگر را به افراد بدهيد؛
- كاركنان را در ابتداي امر نسبت به عوارض احتمالي نوبتكاري مطلع سازيد
و مورد سبك زندگي خاص نوبتكاري را اعم از وعده هاي غذايي، شيوه خواب، ورزش و... به ايشان آموزش دهيد؛
- اصول ارگونومي را در محيط كار براي افراد اجرا كنيد؛
- توصيه ها و نكات بهداشتي را به صورت پوستر در اطراف سازمان بچسبانيد و هم در پاكتهاي حقوق و دستمزد، براي كاركنان بفرستيد؛
- در بين كار اجازه خواب كوتاه به كاركنان بدهيد. چه اينكه هم اكنون حدود 48 درصد كارخانه ها و شركتهاي نوبتكار، به افراد اجازه خواب در بين كار و در زمان استراحت و تفريح را مي دهند (7)؛
- بـــراي نوبتكاران بويژه كساني كه شبها كار مي كنند محيطي را فراهم سازيد كه به فعاليت و نرمش و ورزش بپردازند؛
- از بي سيم در شيفت شبانه استفاده كنيد تا امنيت و برقراري ارتباط سريع تسهيل گردد؛
- معاينات سالانه دقيقي از كاركنان به عمل آوريد؛
- سيستم نوبتكاري چرخشي جلوگرد (روز، عصر، شب) را به جاي نوبتكاري چرخشي عقب گرد (روز، شب، عصر) جايگزين كنيد؛
- براي شيفت هاي مختلف، پاداشهاي مختلفي را قرار دهيد. براي شيفت شب ميزان پاداش را بيشتر كنيد؛
- برنامه ايمني دررابطه با رفتار افراد را به اجرا درآوريد؛
- گروههاي ايمني تشكيل دهيد كه مسائل شيفتهاي مختلف را بررسي كنند؛
- در محيط كار استريو با موسيقي ملايم يا راديو نصب كنيد؛
- مواد آموزشي نوبتكاران را افزايش دهيد؛
- تدبيري بينديشيد كه مديران بخش منابع انساني، عصرها و شبها بيشتر حضور داشته باشند؛
- دركنار قهوه و چاي، تغذيه شكلاتهاي مقوي در برنامه قرار دهيد؛ - از اضافه كاريهاي زيادي پرهيز كنيد؛
- گاهي خط را بدون اطلاع قبلي تعطيل كنيد _(البته اگر هزينه آن بالا نيست) و افراد را به نحوي موردنوازش قرار دهيد. مثلاً آنها را به استخر شنا ببريد يا پاداش به ايشان بدهيد؛
- به افرادي كه يك فصل را بدون غيبت در كار شركت كرده اند پاداش خوب بدهيد؛
- به افرادي كه از شيفت روز به شيفت شب بروند پاداش خوب اعطا كنيد؛
- اتاقهايي براي «چرت بين كار» با صندليهاي راحت و محيط ساكت آماده سازيد(10)؛
- اجازه دهيد افراد شيفتهاي خود را با هم جابجا و يا معامله كنند؛
- كاركنان را در تصميم گيريها دخالت دهيد؛
- در برخي آموزشها از كاركنان براي آموزش استفاده كنيد؛
- خبرنامه اي حاوي تذكر نكات مهم و مفيد براي كاركنان نوبتكار منتشر سازيد؛
- از سري برنامه هاي كمك به كاركنان براي سازگار كردن افراد با عوامل تنش زا استفاده كنيد؛
- از چرخش شغلي بين نوبتكاران براي افزايش تنوع، كــارايي و رضايت شغلي استفاده كنيد (3 و 10)؛
البته كاركنان هم بايد توصيه هاي زير را جدي گرفته و اجرا كنند تا وضعيت كاري و روحي آنها بهبود يابد.
البته به كاركنان نيز توصيه مي گردد نكات زير را جدي گرفته و اجرا نمايند تا وضعيت كاري و روحي آنها بهبود يابد:
- محل بسيار آرام و ساكتي براي خواب خود درنظر بگيريد و سعي كنيد هر نوع عامل ايجاد صوت و به هم زننده آرامش را از اطراف خود حذف نماييد.
- اگر جــزء نوبتكاران بويژه شب كاران هستيد به ورزش و تمرينات بدني روزانه توجه بيشتري داشته باشيد. حداقل پياده روي، چرخيدن در اطراف، فعاليت با دوستان را از دست ندهيد.
- حتماً رژيم غذايي تاييد شده اي را تنظيم كرده و براساس آن جلو برويد. سعي كنيد هميشه از سبزيجات و ميوه هاي تازه استفاده كنيد.
- در سر كار براي خود تنوع ايجاد كنيد، مثلاً گاهي قدم بزنيد، گاهي به دستشويي رفته و آبي به صورت بزنيد و نفسي تازه كنيد. به نوار يا راديو گوش دهيد.
- با خانواده خود آخر هفته ها به مسافرت و گردش رفته و كمبود ارتباطات را جبران كنيد.
- بعداز شيفت شبانه بلافاصله به رانندگي نپردازيد.
- كمتر از قرصهاي خواب آور استفاده كنيد، به عبارت بهتر خود را به آنها عادت ندهيد.
- تاحد امكان از اضافه كاري بلافاصله بعد از شيفت بپرهيزيد (5).
نتيجه گيري
تعداد بسياري از شركتها و سازمانهايي كه ازسيستم هاي نوبتكار به طور موقت يا دائمي بهره مي برند، مشكلات مرتبط با منابع انساني نوبتكاران بويژه در زمينه رضايتمندي ايشان، وجود روشها و راهكارهاي تجربه شده در دنيا جهت ارتقا بهره وري و رضايتمندي، همه بر استفاده از چنين راهكارهايي كه برخي از مهمترين آنها در اين مقاله موردبررسي قرارگرفته، دلالت مي كند.
www.zibaweb.com
منابع:
1 - مورهد و گريفين (1374)، مديريت رفتار سازماني ترجمه دكتر سيدمهدي الواني و دكتر معمارزاده، انتشارات مرواريد.

2 - ميرجليلي، سيدمهدي، آيا گردش شغلي براي واحد شما مناسب است؟، تازه هاي مديريت، دوره سوم شماره 10 و 11

3 - “SOME CAUSES AND SUGGESTED SOLUTIONS FOR SHIFTWORK PROBLEMS” (1999) NATIONAL OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY COMMISSION, COMMONWEALTH OF AUSTRALIA, INTERNET.

4 - “OUR PEOPLE ASSET” (2000), PETROCHEMICAL CORPORATION OF SINGAPORE (PRIVATE) LTD., E-MAIL: pcsapr@pcs-chem.com.sg.

5 - “SHIFTWORK AND EXTENDED HOURS” (2000), WORKERS HEALTH CONTER, www.worksafereps.org.nz/hazards.

6 - “YUW CONTENT MANAGER, (2001), “MANAGING JOB STRESS, A PRATICAL GUIDE FOR MANAGERS”.

7 - STEVE MARDON (2000), “SHIFT WORK PRACTICES 2000” THE ANNUAL SURVEY, CIRCADIAN TECHNOLOGIES, INC.

8 - ONTARIO WORKPLACE SAFETY AND INSURANCE BOARD, (1999) “STRESS HAZARDS” CHAPTER 12, http:www.work safesask”ca/files.

9 - “CAUSES OF STRESS (STRESSORS)” (1998), HARD LABOUR, SECTION 2, http://www.lifepositive.com” Ihe.org,uk.

10 - ALEC JEZEWSKI (2001) “HEATH AND SAFTY EFFECTS OF SHIFT WORK”, http://www. Visualrota.co.uk.
11 - ANONYMOUS (2001), “SHIFWORKS”, MEGA ESSAYS.COM.
12 - “SHIFTWORK SOLUTION” (1997), INDEX OF ARTECLES,
e-mail:cti@circadin.com, http://www. Shift-work.com 13 - JAMES WALKER (1978) “THE HUMAN ASPECTS OF SHIFTWORK” LONDON WC IH O HOX, CHAPTER 9.
روح الله سهرابي
Sohrabi258@yahoo.com
روح الله سهرابي: دانشجوي دكتراي مديريت توليد دانشگاه علامه طباطبايي - كارشناس سازمان مديريت و برنامه ريزي
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-152/article-152/4.asp
000000000000000000000000000000000

نوآوری؛ گامی به سوی کمال

به طور کلی، نظام های تعلیم و تربیت و ارکان و اجزای آن از اهداف و استراتژی، فرهنگ، ساختار، فناوری، محیط، مدیریت، برنامه¬ها، روش¬ها و ارزشیابی¬ها تا بازخورد و کارآیی و اثربخشی آن بر پویایی و خلاقیت و نوآوری استوارند؛ زیرا کودکان باید هر روز حرف و کلمه و مطلبی نو یاد بگیرند؛ خود را باور کنند و آموخته¬هایشان را در زندگی اجتماعی به کار گیرند.
برای آنکه معلمان بتوانند هر روز بر دانش، نگرش، مهارت و مکارم اخلاقی فراگیران بیفزایند، باید سواد علمی و حوزه¬ی معرفت شناختی و کمال معنوی خود را ارتقا دهند و به طور مستمر دانش و روش¬های خود را روزآمد کنند.
آنان که به طراحی برنامه¬های درسی اشتغال دارند، لازم است ضمن توجه به آنچه اسلام ناب در تعلیم و تربیت کودکان سفارش کرده است، بر آخرین تحولات علوم و فناوری مسلط شوند و به غنی سازی محتوای برنامه¬های درسی بپردازند.
مدیران آموزشی نیز باید ضمن فراهم آوردن امکانات و شرایط برای ایجاد محیطی امن، با نشاط، علمی، آموزشی- پژوهشی، اخلاقی، تربیتی، پویا و خلاق در مدارس کشور، هر کودک، نوجوانان و جوان را که اشرف مخلوقات جهان هستی و بزرگترین سرمایه و ثروت ملی است ارج نهند و آنی از سوق دادن او به سوی کمال غفلت نکنند. بنابراین اگر برای نیل به کمال از نقطه¬ای که حرکت خود را آغاز می¬کنندف گامی نو به جلو بردارند تا کیفیت تعلیم و تربیت را ارتقا بخشند، دست به نوآوری زده¬اند.
بی¬شک دیدگاه ها و نظرات گوناگونی در این زمینه وجود دارد که به معدودی از آنها اشاره می شود.

تعریف و مفهوم نوآوری با تأکید بر نوآوری آموزشی

مرتضی منطقی (1383) به نقل از هوبرمن (1975) حل مسئله را معادل و مترادف نوآوری، به نقل از تیری وتلا (1999) نوآوری آموزشی را تولید، تغییر، عمل، روند و قصد (نیت) نو و تازه خوانده است. همچنین به نقل از گزارش ابویی اردکان، اسدی، غریبی، بابایی، (1379) از نظر استونر و فریمن، ایجادف پذیرش و اجرای ایده¬ها، فرآیندها، محصولات یا خدمات جدید را نوآوری تعریف کرده است. در همان گزارش به نقل از لوزیر نوآوری را اجرای فکری جدید و به نقل از دوبرین آن را معرفی محصول، خدمات یا فرآینده جدید به بازاری جدید معرفی می¬کند. شیل (1986) نوآوری را در سازماندهی، اداره، مواد آموزشی و تدریس می¬داند و کرشفسکی (1998) نوآوری در مدارس را شامل چهار سطح معرفی می¬کند: " 1- روش شناسی در عرصه نظام¬های آموزشی 2- نوآوری¬هایی که به تغییر و تحول مؤسسات تربیتی می¬انجامند 3- محتوای آموزشی که کیفیت بالایی از آموزش را به دانش آموزان انتقال می¬دهد 4- فناوری¬های آموزشی جدید " (1).
سید رضا سید جوادین (1379) به نقل از اچ، هربرت فاکس نوآوری را به هر نوع فرآیند فکری اطلاق می¬کند که مسئله را به شیوه¬ای مناسب حل کند. به نقل از کایزر نوآوری را به کارگیری ایده¬های نوین و ارائه محصولی جدید، خدماتی تازه یا راه حلی نو معرفی می¬کند و بر ضرورت تغییر در آموزش و پرورش به تبع تغییر و تحولات علوم و فناوری شامل: "دوره¬های آموزشی رایانه¬ای، الگوهای ریاضی، پرورش اطلاعات، آموزش خودشناسی و دیگر شناسی یا آموزش حساسیت، روش کارگاهی، موردی، شبیه سازی، همایش، پرسش و آموزش گروهی و نیز نگرش تغییرآفرینی و نوآوری¬های اجتماعی، سازمانی و فرهنگی در آموزش و پرورش" تأکید دارد (2).
تاریخچه اجمالی نوآوری های آموزشی
الف- از دیدگاه مربیان مسلمان
ابن سینا (428- 370 ه. ق) با استفاده از آموزش به روش انفرادی، آموزش گروهی و مباحثه را نشاط، دوستی و احترام به افراد توصیف می¬کند، غزالی (505- 450 ه.ق) در تعلیم و تربیت بر تشویق و بازی کودکان تأکید می¬کند، خواجه نصیر طوسی (672 – 597 ه.ق) تربیت را مبتنی بر عادت می¬داند و بر لذات بدنی و رهایی از آلام در کودکان معتقد است و شهید مرتضی مطهری (1358- 1323 ه.ش) بر پرورش استعداد عقلی، علمی و حقیقت جویی، پرورش استعداد اخلاقی و به دست آوردن وجدان اخلاقی که سرانجام پرورش استعداد هنری (بعد زیباشناسی) پدید می¬آید و قدرت ابداع، ابتکار، نوآوری و خلاقیت ایجاد می¬شود. استاد بر این باور است که در چنین نظامی معلم باید قون ابتکار را در متعلم زنده کند. در واقع، کار معلم تسهیل یادگیری علم برای متعلم است (3).
ب – از دیدگاه مربیان تعلیم و تربیت آمریکا و اروپا
روسو بر شناخت کودک از لحاظ توانایی درک مطلب و توجه به علایق طبیعی او نظیر کنجکاوری و بازی تأکید دارد و معتقد است مطالب باید تا آنجا که ممکن است کمتر گفتاری و بیشتر حسی و تجربی به کودک آموخته شود. پستالوزی معتقد بود به رشد طبیعی، هماهنگ و فزآینده کودک که همه توانایی¬ها و استعدادهای او (اعم از جسمی، ذهنی و عاطفی) همراه با هم پرورش یابند. جان دیویی مدرسه تجربی خود را (که کودکان 4 تا 14 ساله در آن حضور داشتند) به کمک همسرش و به مدت 7 سال اداره کرد. در مدرسه دیویی نه از عناوین دروس مدرسه¬ای خبری بود و نه از میز و صندلی، مهمترین ویژگی آن یادگیری فعال و کسب تجربه بود. زیربنای فعالیت¬ها مدرسه، ارزش¬ها، رغبت¬ها و نگرش¬های کودکان بود و مواد درسی از پیش تعیین شده¬ای وجود نداشت. بازی، ارتباط با طبیعت، شرح دادن و ساختن، مهمترین فعالیت¬های مدرسه دیویی را تشکیل می¬دادند. این روش بعدها به " روش فعال " مشهور شد.
دیویی چهار نوع علاقه برای کودکان معرفی کرد:
" علاقه به برقراری ارتباط، علاقه به سردرآوردن از چیزها، علاقه به امور هنری، علاقه به ساختن" (همان منبع).
کیلپاتریک براساس نظرات دیویی و تحت تأثیر ویلیمام جیمز، ادوارد ثرندایک و گشتالت گرایان، مدرسه را مکانی برای تجارت واقعی می¬دانست. او فعالیت¬های هدفدار و شوق انگیز را در قالب 4 پروژه" 1. ساختمانی: مثل ساخت قایق 2. هنری: مثل دیدن تصاویر هنری، شنیدن قصه و موسیقی 3. حل مسئله: مثل چرا شبنم ایجاد می¬شود 4. مبتنی بر کسب مهارت: مثل تمرین خوش خطی یا آموختن عمل جمع در ریاضی " طراحی و ارائه کرد. این دیدگاه در دهه 1930 در قالب " مدرسه جامعه" در نقاط گوناگون آمریکا با شعار " بیایید از مدرسه برای زندگی بهتر استفاده کنیم" رواج یافت (همان منبع).
مدرسه جامعه
بنیانگذاران این مدرسه عقیده داشتند که مدرسه جزئی از کل جامعه است و جامعه آزمایشگاهی است که انواع مسائل در آن وجود دارد. این مدرسه از چارچوب محدود مدارس معمولی خارج بود و خردسال و بزرگسال، زن و مرد، اعضای فعال مدرسه به شما می رفتند. برنامه آموزشی این نوع مدارس، زندگی اجتماعی بود. حیواناتی از قبیل مرغ، خروس، جوجه، گاو و گوسفند در این مدرسه پرورش می یافت. سبزی کاری می شد و محصولات تولید شده به فروش می رسید، دانش آموزان مدرسه را رنگ آمیزی می کردند، در صورت لزوم در و پنجره آن را می¬ساختند و کمیته هایی با مشارکت اولیای دانش آموزان فعالیت داشتند (همان منبع)
مقایسه مدارس سنتی و پیشرو در غرب
مهمترین ویژگی های مدارس سنتی، تأکید بیش از حد این مدارس بر " دانش و اطلاعات حفظ کردنی، دانش اندوزی، سکوت دانش آموز در کلاس درس (کاربرد چشم و گوش بدون استفاده از زبان)، فعالیت انفرادی معلم (بدون هرگونه فعالیت از سوی دانش آموز)، حق پرسیدن صرفاً برای معلم بودن نه برای دانش آموز، رابطه میان معلم و دانش آموز مانند رابطه فرمانده و فرمانبر بودن، عدم توجه کافی به توانایی¬های فردی دانش آموزان، عدم ارتباط مدارس سنتی با جامعه است. مهمترین ویژگی¬های مدارس پیشرو "دادن آزادی عمل به دانش آموزان در فعالیت¬های آموزشی، فعال بودن دانش آموزان، یادگیری توأم با عمل و تجربه مستقیم، آمیختن برنامه¬های آموزشی با تجربه¬های زندگی، تأکید مدارس بر فعالیتهای خلاق دانش آموزان، مانند نویسندگی، نمایشنامه نویسی، داستان نویسی، داستان گویی، سخنرانیف نقاشیف موسیقی و امثال اینها، توجه به تفاوت های فردی دانش آموزان در یادگیری توجه به رشد همه جانبه دانش آموزان با در نظر داشتن روانشناسی کودک، جایگزینی رقابت با خود به جای رقابت با دیگران است (همان منبع).
منابع:
1- منطقی، مرتضی (1383)، بررسی نوآوری های آموزشی در مدارس ایران
2- سید جوادین، سید رضا (1379)، مقاله فناوری، نوآوری آموزشی و تغییر، تک نگاشت تغییر و نوآوری در سازمان، مدیریت آموزشی، پژوهشکده تعلیم و تربیت.
3- حج فروش، احمد (بهار 1375)، مقاله چگونگی ایجاد آموزش عمومی پویا و خلاق ... ، فصلنامه
http://www.shahed1863.blogfa.com/post-191.aspx
000000000000000000000

مرتبط: _گروههاي مشارکتي موفق در سازمانها ،ضرورت مديريت مشارکتي در سازمان