مدیریت ذره بینی،مدیریت قارچی،مديريت و رهبري با هوش هيجاني،مدیریت معنوی،معنویت در مدریت،قضاوت در مدیریت،انواع سبک های مدیریت،شیوه های مدیریت ، روش های مدیریت،کلمات کلیدیkeywords:

 zibaweb.com  زیبا وب ،سایت معتبر برای مدیران ایرانی

انواع روش های مدیریت کدامند،چگونه مدیر موفقی باشیم،سبک های مدیریت،مدیریت ذره بینی چیست،معنویت در مدیریت،هوش مدیران،قضاوت در مدیریت،تشریح سبک های مدیریت،خطاهاي ادراکي هنگام قضاوت درباره ديگران،

مدیریت ذره بینی چیست؟،نکاتی در مورد مدیریت معنوی،مديريت و رهبري با هوش هيجاني،قضاوت در مدیریت

 
مديريت ذره بينی



مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل كل سيستم و توجه به بهره وري كلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينكه كليات را فداي جزئيات مي‌كنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.
سندرم مديريت ذره بيني
فرهنگ لغت وبستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و كنترل دقيق افراد تعريف مي كند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيار نزديكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و يكريز اظهار نظر مي‌كنند(خواه، مثبت يا منفي). كاركنان چنين مديراني از خود مي پرسند" چرا رئيس نمي‌گذارد من كار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه اي ترك نمي كند؟ اين بار ديگر چه مسئله اي را به من گوشزد خواهد كرد؟" مديريت ذره بيني در واقع يك وسواس ناخواسته و يك اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه كاركنان- چه آنهايي كه بهره‌وري بالايي دارند و چه آنهايي كه عملكرد ضعيفي دارند- مي‌شود‌‌‌‍‍. در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان مي‌‌شود. چمبرز در آخرين كتاب خود" راهنماي بقاي مديريت ذره بيني " مي نويسد: بيشتر كاركنان- نزديك به 80 درصد - در زندگي كاري خود، مديران ذره بيني را تجربه مي كنند. طبق تحقيقات وي،22 درصد از مديران با شيوه مديريت ميكرو، كاركنان خود را اداره مي كنند. به اعتقاد چمبرز چنين شيوه اي اعتماد به نفس كاركنان را تضعيف و آنها را متكي و وابسته بار مي آورد‌‌‌‌‌‌

برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درست كارها بايد شخصا خود اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام كارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز كساني هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشكلي ندارند اما چنانچه كاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند. با مطرح كردن سئوالات زير مي‌توانيد نشانه هاي سندرم مديريت ذره بيني را تشخيص دهيد:

* آيا مدير زمان زيادي را صرف مي كند تا به كاركنان آموزش دهد دقيقا چه كاري و چگونه بايد انجام شود؟
* آيا مدير زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و كارهاي انجام شده مي كند؟
* آيا مدير از اينكه فردي بدون مشورت با وي تصميمي بگيرد يا كاري انجام دهد عصباني مي شود؟
* آيا مدير به جاي تاكيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل كوچك مي كند؟
* آيا مدير ترجيح مي دهد به جاي تفويض اختيار، خودش مستقيماكاركنان را هدايت كند؟
اگر پاسخ شما به حداقل يكي از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم ميكرو مديريت مبتلا است.

يك از نشانه هاي بارز مديران ريز بين، تاكيد بيش از اندازه آنها بر گزارش كاري است. آنها مي خواهند كاركنان لحظه به لحظه زمان كاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره بيني كاركناني را كه شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند. بنابراين به اعتقاد چمبرز كاركنان چنين مديراني ياد مي گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريز بين و دقيق باشند و به اين ترتيب آنها نيز تبديل به افرادي ذره بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريز بين از نظر كاركنان افرادي كنترل چي، ديكتاتور، موشكاف، نقاد، بوروكراتيك‌، فضول و ... تلقي مي شوند.
چرا افراد به مديريت ذره بيني روي مي آورند؟
دلايل بسياري وجود دارد كه باعث مي‌شود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب كنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:
-1 نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني كه يك مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهترين كار و شيوه چيست؟بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي كند.

-2 مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است. در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند كه كنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است كه دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر مي‌شود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ريز بيني به بحران برگردد- اين كنترلها كاهش يافته و اوضاع به حالت قبل بر مي‌شود. البته در برخي مواقع نيز پس از رفع مشكل، اين سبك مديريتي تثبيت شده و به قوت خود باقي مي ماند.

-3 ترس_ شايد بتوان به جرات گفت: كه اكثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شكست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت كاري واختيارات و ... هر چند ترس يك رفتار غريزي است اما كنترل شديدتر و بازبيني مجدد كارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.

يكي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين كاركنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پيشگيرانه در جهت خواسته‌ها و نيازهاي اطلاعاتي اين مديران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به كارمند جلب مي‌كند. در نتيجه پس از مدتي مدير احساس مي كند نيازکمتري به كنترل فعاليت‌ها و وظايف چنين كارمندي دارد . نامشخص بودن نقشها و مسئوليتهاي افراد، ايجاد بحران و ترس از جمله عواملي هستند كه افراد را به سمت مديريت ذره بيني سوق مي‌دهند. جملاتي نظير من نگرانم ، آيا كاركنان مي‌توانند چنين كاري انجام دهند؟ اگر چنين اتفاقي نيفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مديران ذره بيني شنيده مي شود. در بسياري از مواقع ترس اين مديران با عصبانيت و خشم آنها بروز مي كند كه خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت.

براي كاهش ترس، به مديران ميكرو توصيه مي‌شود:

-1 دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان كنند.
-2 دستور العملهايي براي كنترل و كاهش دلايل ترس ارائه نمايند (با همفكري و همكاري كاركنان).
-3 فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هايي كوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه كنند.
-4 معيارها و شاخصهايي را براي كنترل و ارزيابي كارهاي انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پيگير بهبود شرايط باشند.
( البته نبايد فراموش كرد كه گفتن چنين كارهايي قطعا از عمل كردن به آنها ساده تر خواهد بود_)
نتايج مديريت ذره بيني
مديريت ريز بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران دارد. اين رفتار روحيه كارتيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شكست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:

* ارتباطات ضعيف: معمولا كنترل بيش از اندازه كاركنان توسط مدير، روابط آنها را دستخوش تغيير مي كند. رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود.

* گوشه گيري و كاهش روحيه كار تيمي: مديران ذره بين، كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. ترس از توبيخ در حضور ديگران و مناسب نبودن محيط كاري باعث مي شود كارمندان ترجيح دهند به تنهايي كار كنند. به اين ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود.

* كار شكني كاركنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست. بسياري از كاركنان، در بيش روي مدير چشم مي گويند اما پشت سر كاري را كه دوست دارند انجام مي دهند.

* پنهان كاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند.

* كاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره‌بيني باعث مي شود كه كاركنان احساس كنند كنترلي بر وظايف و محيط كارشان ندارند، در نتيجه انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها كاهش مي يابد.

* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار: مديريت ذره بيني باعث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور كامل بر شيوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. تحقيقات ثابت كرده اند حوادث كاري ارتباط مستقيمي با سطح استرس افراد دارند.

*افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.

* اتلاف وقت و منابع سازماني: از آنجا كه مديران ريز بين دوست دارند تمام كارها آن گونه كه آنها مي گويند انجام گيرد، به محض كوچكترين اشتباهي كار بايد دوباره تكرار شود. تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.
راه حل
نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص كردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به كار و كاركنانش دارد. در مقابل مديران ميكرو، هستند مديراني كه كاركنان را به حال خود رها مي كنند و آنها را كاملا آزاد مي گذارند(مديران ماكرو). چنين مديراني دير مي آيند، زود مي روند، وقت زيادي را صرف مكالمات تلفني بيهوده يا وقت گذراني در اداره يا بازي كامپيوتري و گشت و گذار در اينترنت مي كنند و غالبا كاركنان فعال و پر تلاش، بار وظايف چنين مديراني را به دوش مي كشند.

بنابر اين نبايد به اشتباه تصور كرد انتقاد از مديريت ميكرو، دليلي بر تاكيد مديريت ماكرو است. اين دو شيوه در دو طرف يك طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند. مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با كاركنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.
براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:
* اموري را كه براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او كار كنيد- نه عليه او.
* منتظر نمانيد كه چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.
* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد كه كارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.
* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.
* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به كار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.
* از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه كسب كنيد. تجربيات تلخ ساير كاركنان را تكرار نكنيد.
نتيجه گيري
مديريت ذربيني يك اختلال، درگيري يا تعارض با كار، زير دستان ، عملكرد يا تصميم‌گيري آنهاست كه ريشه در عدم اطمينان و اعتماد مدير دارد. اين رفتار وسواس گونه، روحيه كار تيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع باعث شكست سازمان مي شود. مديران ميكرو خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند و به خود اجازه مي‌دهند در مورد تمام وظايف و كارهاي پرسنل اظهار نظر نمايند. اين مديران به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، بهره وري كلي را فراموش كرده و در واقع كل را فداي جزء مي‌كنند. علاوه براين احترام و اعتماد كاركنان را نيز از دست مي‌دهند.

منابع و ماخذ:
1- Bad boss, http://www.bambooweb.com/articles/b/a/bad-boss.html
2- Jazzar, Michael(August 2005) Tales of Micromanagement, Part 1, American School Board Journal.
3- Jazzar, Michael (September 2005) Tales of Micromanagement, Part 2 , American School Board Journal
4- Mc Donough, Molly ( Jun 2005) The devil in the details, http://web14.epnet.com/citation.asp
5- Micromanagement and Macromanagement (2005) http://www.crystalin.com/micromanagement.html
6- Micromanagement: Necessary Evill, Evill incarnate, or something in-between, (July 2005), Copyright ASTD
7- Presutti Mark (Feb 2006) Is micromanagement killing your staff? http://web112.epnet.com/citation.asp
(Footnotes)
1 - Micromanagement
2 - Harry Chambers
_ مرجان فياضي: کارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه فردوسي مشهد و مدرس دانشگاه آزاد اسلامي نيشابور
_ نسرين نيکزاد: کارشناس علوم اداري و اقتصادي دانشگاه فردوسي مشهد
www.zibaweb.com
0000000000000000000000000

خروج از مديريت قارچی
مترجم: سوسن جدی

كسب و كارهاي امروزي بايد سريعاً مسير خود را تغيير دهند. ارتباطات و اطلاعات، ابزارهاي ضروري نوآوري، خدمت دهي خوب به مشتريان، پايداري بالا و تغيير هستند و بايستي آزادانه جريان داشته باشند. در يك تحقيق سازماني، در پاسخ به اين پرسش كه به منظور ارتقاي محيط كار خود، دوست داريد شاهد چه كاري از سوي مديران و يا سرپرستان خود باشيد؟ 69 درصد از پاسخگويان چنين اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر. به شيوه هاي متعدد ارتباطات فكر كنيد (تلفن همراه، اينترنت، ايميل، پيجر و...)، قدرت ما براي ارتباط بهبود يافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر مي رسد كيفيت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت ديگر، كميت ابزارهاي ارتباطي افزايش و كيفيت ارتباط كاهش يافته است. در سال 1995، شركت بوئينگ، زماني كه اتحاديه ماشين كاران، اعتصاب 69 روزه خود را عليه اين شركت آغاز كرد، درگير دومين و طولاني ترين اعتصاب عليه خود شد. اين شركت ميليونها دلار را از دست داد و دردسرهاي خدمت به مشتريان بزرگ (36 خط هوايي) را تجربه كرد.
بخشي از اين مشكل مربوط به اين بود كه زماني كه شركت بوئينگ مشغول موعظه كارگروهي و بهره وري بود برخي از كارها را براي هزينه كمتر به پيمانكاران فرعي واگذار كرد. اين قطع ارتباط بين آنچه مديران مي گفتند و انجام مي دادند به بروز تنش بين اتحاديه و شركت منجر شد. رئيس و شركت بوئينگ تقصير را بر گردن فقدان فهم عواطف و احساسات كارگران و شكست در ارتباط شركت با نيروي كار انداخت. او خاطرنشان كرد كه بخشي از مشكل به دليل عدم توانايي بوئينگ در ارتباط متقابل موثر پيرامون ما چه كرديم و چرا كرديم ايجاد شد. در سال 1998 شركت (UNITED PRODUCT SERVICE)UPS نيز درگير سرنوشت مشابهي گرديد. با اعتصاب كاركنان، اين شركت بيش از 700 ميليون درآمد خود را از دست داد و اعتبار و اعتمادش نيز در بين كاركنان وفادار شركت بر باد رفت. در اين رابطه مدير منـــابع انساني شركت آتلانتا گفت: هيچ كس برنده نشد. او خاطرنشان ساخت كه مي شد جلو اين اعتصاب را گرفت اگر UPS ارتباط بهتري را قبل و يا درحين مذاكرات برقرار مي كرد. UPS دو درس مهم از اين اعتصاب آموخت: اول اينكه كاركنان درك كاملي از مزاياي كاري خود قبل از اعتصاب نداشتند، اگر آنها در اين مورد اطلاع درستي داشتند شايد برخي از ابهاماتي كه وجود داشت از بين مي رفت.
به طوري كه در توافق نهايي بين اتحاديه و مديريت افزايش مزاياي كاركنان به طور برجسته اي نسبت به قبل از قرارداد افزايش نيافت. دوم اينكه، UPS ضرورت ارتباط درضمن فرايند مذاكرات را كم اهميت تخمين زده بود. به منظور اجتناب از ابهام كاركنان كه در جريان مذاكرات به سرعت چرخش كرد، UPS افسار اطلاعات را بيش از حد محكم كرد كه يك اشتباه عمده آن را گشود. كاركنان مي خواستند بدانند چه چيزي در جريان است و بسياري از آنها احساس كردند توسط مديريت لورفته و كارشان را از دست مي دهند، فقدان اطلاعات موجي از واپس زني، خشم، رنجش و كاهش درآمد را براي شركت ايجاد كرد.
سرانجام UPS آموخت كه هرگز نبايد فرض كرد كه كاركنـــان شما آنچه را كه شما فكر مي كنيد مي دانند، مي دانند.

سازمانهاي با دسترسي بالا و پايين
دو نوع اصلي از سازمانها وجود دارند. سازمانهايي با دسترسي بالا و سازمانهاي با دسترسي پايين. ارتباط خوب، نشانه تمام عيار سازماني با پايداري بالاست كه در قلب آن، ارتباط حدوداً در همه جا وجود دارد. در سازمانهاي با دسترسي پايين، جريان ارتباط محفوظ و محدود است. درحقيقت، كاركنان خود را در تاريكي مي يابند مثل قارچ، در حاشيــه باريكي از شرح وظايف محدود و درجه بندي مي شوند و در چارت سازماني قرار مي گيرند. جاي تعجب نيست كه در اين سازمانها، بسياري از آنها به طور سلسله مراتبي با مشكلات بزرگتري در واكنش با تغيير، نوسانات نيازهاي مشتريان و روان بودن محيطهاي كاري مدرن مواجه مي شوند. برعكس، در سازمانهايي با دسترسي بالا اطلاعات تا بالاترين حد امكان اوج مي گيرد و همه را شريك مي كند. افراد اطلاعات بيشتري دارند و بنابراين، مي توانند سريعاً به نيازهاي مشتريان و محيط پاسخ دهند. سازمانهاي با دسترسي بالا خود را به ارتباطات شفاف و باز متعهد مي دانند.

نشانه هاي سازمانهاي با دسترسي پايين
اين سازمانها داراي فرهنگ مبتني بر مقررات هستند. مديريت بيشتر بر قدرت تحميل قوانين و مقررات تاكيد دارد تا حذف قوانين و مقررات غيرضروري؛ در اين سازمانها تصميم گيري متمركز است و فرايند تصميم گيري از بالا به پايين است؛
اين سازمانها داراي سيستم هاي پاداشي هستند كــــــه تغيير و نوآوري را به حداقل مي رساند چرا كه فقط مديران بالاي اين سازمانها مسئول تغيير و تاييد هر نوع قانون و مقررات هستند. سرعت تصميم گيري نيز كند است زيرا مسئوليت و قدرت تصميم گيري از آنهايي سلب شده كه بيشترين نياز را براي آن دارند؛
در ايـــن سازمانها در مقابل تغيير، مقاومت مي شود. چنين سازمانهايي خود را در مقابل تغيير محافظت مي كنند و فقط يك حادثه، يك تهديد يا يك بحران عمومي براي شروع تغيير كافي است؛

در اين سازمانها در بدترين شكل، از لايه هاي بالا به پايين اينكه چه نقشهايي بايستي داده شود، با چه كساني بايد صحبت شود و چه كساني بايد درگير شوند، ديكته مي شود و بالاخره اينكه در اين سازمانها درجه تحصيلي مهمتر از نتايج و دستاوردهاست.

مقاله حاضر از سايت www.chartcourse.com/ articlemushroom
000000000000000000000000

مديريت معنوی
مديريت با تكيه بر معنویت
امیر حسین محمد داودی


هركدام از ما، دو وظيفه داريم: يكي كاري است كه انجام مي دهيم و شغل مــا را تشكيل مي دهد و برايش حقوق و حق الزحمه دريافت مي كنيم و ديگري اينكه بايد تحقيق كنيم و دريابيم كه چگونه مي توانيم كار اول را بهتر انجام دهيم. موضوع بحث حاضر در ارتباط با كار ديگريا وظيفه دوم مديران است. روشهاي مختلفي براي بهبود مديريت (وظيفه دوم) در سطح جهان ارائه مي شود. احتمالاً مديران سازمانهاي دولتي و غيردولتي ما، از بسياري از اين روشها آگاه بوده و بااستفاده از اين روشها تاكنون توانسته اند مديريت خود را بهبود بخشند. مطالب و پيشنهـــاداتي كه در اينجا ارائه مي شود براين باور استوار است كه بابرخورداري از معنويت، مديران خواهند توانست نه تنها بهره وري را در محيط كار يا سازمان خود بهبود بخشند، بلكه از آن مهمتر خواهند توانست به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يك شادي زايدالوصف و طولاني دست يابند و محيطي فراهم كنند تا همكارانشان نيز از اين حالت برخوردار شوند. منظور از معنويت برخورداري از ارزشهاي والاي انساني است كه در زير به تعدادي از آنها اشاره شده است. - ايمان به خدا - عشق و محبت - احترام به موجودات - اعتماد به نفس - اميد به آينده - پذيرش ديگران - پشتكار - تحرك - تحمل - تقوي - تواضع - توكل - جوانمردي - خدمت - خوش بيني - خيرخواهي - رضايت - سپاسگزاري - شجاعت - صبر - صداقت - صرفه جويي - عدم وابستگي - فداكاري - گذشت - محدودكردن آرزوها - وفاي به عهد براي پـي بردن به اهميت اين ارزشهـــا بـه اختصار به بررسي هدف زندگي و راه رسيدن به اين هدف مي پردازيم.

فرضيه دانشگاه زندگي
مي توان زندگي انسان در روي زمين را مانند تحصيل در دانشگاه دانست - دانشگاه زندگي. اين دانشگاه حدود دوميليون سال پيش با تعداد بسيار كمي دانشجو تاسيس شد ولي تاكنون حدود 70 ميليارد دانشجو در آن تحصيل كرده اند. خداوند موسس و رئيس دانشگاه زندگي است. (1تا3 ) در اين دانشگاه هركس، بدون توجه به سن، جنسيت، رنگ پوست، محل تولد و يا زندگي و غيره يك دانشجو و همزمان با آن يك معلم بوده و تمام منابع طبيعي و ساير موجودات روي زمين به منزله كارمندان اين دانشگاه هستند كه به تحصيل اين دانشجو كمك مي كنند. دانشگاه زندگي براي فراگيري درس مهمي تاسيس شده است. درس مهم اين است كه بياموزيم و درك كنيم كه هركدام از ما تجلي زيبا و منحصر به فردي از خداوند هستيم و بپذيريم كه هريك از ما نقش بسيار مهمي را در نمايشنامه زيبا و پرهيجان خلقت بازي مي كنيم. درس بسيار مهم اين است كه بپذيريم و درك كنيم كه با خدا و هركس و هرچيز يكي هستيم، درك كنيم كه ساير انسانهاي روي زمين برادران و خواهران ما بوده و گياهان، حشرات و حيوانات در حقيقت قوم و خويشان ما هستند.

وقتي كه اين درس بسيار مهم را يادگرفتيم كه ما محصلان و كارمندان اين دانشگاه همگي در حقيقت صور مختلف و زيباي يك حقيقت و هستي يعني خدا هستيم و وقتي آموختيم كه بايد تمام افكار جدايي افكن را دور بيندازيم، آن وقت از اين دانشگاه فارغ التحصيل مي شويم. در دانشگاه زندگي هرواقعه اي كه برايمان رخ مي دهد به صورت درس تلقي كرده و هركسي را كه بااو در تماس هستيم به عنوان معلم و مدرس خود مي دانيم. (1تا3) آگاهي از وجود خدا تنها تفاوت واقعي بين موجودات: تمام موجودات صور خداوند هستند و در نمايشنامه عظيم و زيباي آفرينش نقش منحصر به خود را بازي مي كنند، ولي ميــزان آگاهي شان از اين حقيقت متفاوت است. ما آفريده شده ايم و در دانشگاه زندگي تحصيل مي كني تا اين آگاهي را بالا ببريم وجالب اينكه هرچه بر آن بيفزاييم شادتر مي شويم. هرچه آگاهي ما از وجود خدا در خود و در تمام موجودات بيشتر شود، بهتر و واضح تـــــر مي توانيم خدا را در همه كس و همه چيز ببينيم و صورت خدا را بهتر و كاملتر متجلي كنيم. پيامبران، امامان، عرفا و ساير بزرگان تصاوير واضح تر خداوندند تا فردي مثل من

زمينه هاي اصلـي دروس دانشگاه زندگـي: زمينـه هاي اصلي دروسي كه بايستي فراگيريم تا بتوانيم از دانشگاه زندگي فارغ التحصيل شويم، يا به هدفي كه براي آن خلق شده ايم زودتر برسيم، در زير آمده است. معتقدم هرواقعه يا جريان زندگي درسي در يك يا چند زمينه يادشده در زير براي ما دربر دارد:

1 - صبر و بردباري در كليه امور 2 - توكل به خداوند 3 - پذيرش افراد آن طور كـــه هستند 4 - رضامندي و تسليم.
رابطه بين آگاهي و شادي: مي توانيم رابطه زير را بين شادي و آگاهي بنويسيم(4):
(1) H=h+cA كه A معرف آگاهي (از وجود خدا در خود و در همــــــه چيز)، H معرف شادي كل فرد، h معرف شاديهاي جزئي كه مثلاً در اثر پيشرفت در كار و مورد تجليل و قدرداني قرارگرفتن و غيره به دست مي آيد و c يك ضريب تبديل است. مـــا مي توانيم به سمت راست معادله توجه كرده و بگوييم كه ما در روي زمين هستيم كه آگاهي خود يا A را افزايش دهيم، يا به سمت چپ معادله (1) نگاه كرده و بگوييم كه: ما براي شادزيستن زندگي مي كنيم و اين حق ماست كه شاد باشيم. (5 تا 8) در حالي كه انسان براي شادزيستن آفريده شده ولي مي بينيم كه راه و روشي را كه او در زندگي خود انتخاب كرده نه تنها برايش شادي نيافريده بلكه زندگي او را با درد و رنج بسيار نيز همراه كرده است. علاوه بر آن، او با اعمال خود محيط زيست را كاملاً آلوده كرده و حيات خود و ساير موجودات را به خطر انداخته است. به طور خلاصه، انسان امروزي با مسائل عديده اجتماعي - اقتصادي - سياسي روبروست. ما مي توانيم دور وبر خود را نگاه كنيم و يا به اخبار ايران و جهان در رسانه ها توجه كنيم و ببينيم كه انسان امروزي با چه مسائل و مشكلات عديده اي روبروست. چرا اين مسائل اجتماعي - اقتصادي و زيست محيطي به وجود آمده اند؟ آيا مي توانيم اين مسائل را در تمام جهان يا دستكم در كشور خودمان ايران حل كنيم؟ يقين دارم شما خواننده عزيز نيز مانند من به اين مسائل فكر كرده ايد و به راه حل آنها انديشيده ايد. شما براي ايـــــن مسائل چه راه حلهايي را ارائه مي كنيد؟ آيا راه حل شما مي تواند شادي و خوشحالي را به تمام مردم دنيا ارزاني دارد و محيط زيست را هم براي انسانها و هم براي تمامي حيوانات و گياهان پاكيزه كند؟

در بررسيهاي علمي، پس از روشن شدن صورت مسئله، ابتدا پژوهشگر سعي مي كند فرضيه اي براي حل مسئله ارائه دهد. اين فرضيه بر حقايقي (از ديدگاه پژوهشگر) استوار است. من در رشته مهندسي مكانيك تحصيل كرده ام و از روش علمي در تحقيقات درازمدت خود استفاده كرده ام و در برخورد با يك مسئله اجتماعي نظير شادزيستن نيز راه ديگري جز برخورد و نگاه علمي نداشته ام. بنابراين، از تجارب خود در مهندسي مكانيك و رياضي استفاده كرده، در پي يافتن رابطه يا فرمولي بـــوده ام كه بيانگـر تمام عواملـي باشد كه به شادي انسان كمك مي كنند. ايـــــن رابطه، معـادله يا فرمول را رابطه شادي سنجي(HAPPINOMETRY EQUATION) مـــــي نامم. (5 تا 8) فرضيه اي كه مايلم با شما در ميان بگذارم بر پايه مشاهدات چندين ساله ام در ارتباط با ناراحتيها و نگرانيهاي مردم در بسياري از كشورهاي جهان استوار است. با ديدن اين غمها و ناراحتيها از خود مي پرسيدم كه چرا به وجود آمده اند و چه مي توان كرد تا آنها را رفع كرد يا تقليل داد.

فرضيه يا راه حل پيشنهادي بر اعتقادات و اصول زير استوار است:
۱ - انسان براي شادزيستن آفريده شده است؛
2 - به سبب جهالت و ناآگاهي، انسان راههاي اشتباهي را براي به دست آوردن شادي پيموده است.
3 - مـــردم از وضع كنوني زندگي خود و از راه حلهاي ارائه شده براي مسائل راضي نيستند زيرا هميشه به معلول توجه شده نه به علت؛
4 - مردم حاضرند راههاي جديدي را براي حل مسائل و زدودن غم و اندوه خود بيابند. آنها حاضرند پس از يافتن و برخورداري از شادي، راه و روش كسب شادي را به ديگران بياموزند و سرانجام جامعه اي شاد و خوشبخت به وجود آورند؛
5 - روشهــــاي دستيابي به شادي پايدار را مي توان به وسيله رسانه هاي جمعي و كلاسهاي درس به عموم مردم آموخت.

اينكه انسان به دنبال شادترزيستن برود امري فطري و طبيعي است. درواقع تمام فعاليتهاي روزمره او غير از آنچه كه براي تامين غذا، پوشاك و مسكن متعارف انجام مي دهد، به همين منظورند. تاكنون اكثر مردم دنيا براين باور بوده اند كه ثروت، شهرت و قدرت به آنان شادي مي بخشد. بسياري را مي شناسم كه سعي دارند با كسب مال و شهرت بيشتر شاد و خوشحال باشند و غالبـــاً وقتي به هدف خود مي رسند در مي يابند كه به جاي آزادي اسير ثروت و وابسته شهرت و مقامشان شده اند و شادتر از قبل نيستند. برعكس، اشخاص فقير و گمنامي را مي شناسم كه خيلي شادند. اكثر مردم ميان اين دو وضعيت قرار دارند واز امكانات مادي متفاوتي برخوردارند، اما گروهي شادند و گروهي غمگين. با مشاهده اين افراد دريافته ام كه فقر، گمنامي، ثروت، شهرت، مقام اجتماعي و قدرت هيچكدام نقشي در شادتركردن انسان بازي نمي كنند و خلاصه اينكه ثروت و شهرت و قدرت فقط مي توانند زندگي را آسانتر كنند. شادي به عوامل ديگري بستگي دارد.

اعتقاد راسخ دارم تلاشهايي كه انسان براي كسب ثروت، شهرت و قدرت كرده است تا به شادي و خوشحالي بيشتر دست يابد دليل اصلي تمام يا دستكم بيشتر مشكلاتي است كه بشرامروزي با آن روبروست. انسان به سبب اين تلاشها، در طول تاريخ آسيبهاي زيادي به خود و به محيط زيست رسانده است. البته ما بايد براي تامين غذا، پوشاك، مسكن و ساير نيازهاي جسماني خود فعاليت كنيم. ولي آسيبها از مرز تامين اين نيازها گذشته است. برخورداري از ثروت، شهرت و قدرت بسياري از اوقات داراي اثرات نامطلوب زير نيز هست:

1 - زياده روي و اسراف در مصرف منابع طبيعي كه باعث انواع آلودگيهاي محيط زيست مي شود.
2 - زياده روي و اسراف در غذاهاي چرب، شيرين و شور آماده كه مواد و ويتامينهاي مورد نياز بدن را ندارند و باعث بروز بيماريهاي بسياري مي شوند؛

3 - مصرف نوشابه هاي الكلي و اعتيادهاي ديگر كه عواقب و بدبختيهاي خاص خود را در بر دارند.
براي دستيابي به شادي پايدار لازم است انسان در اعتقاد، باور و روش زندگي خود تجديد نظر كند.

چه چيزهايي به انسان شادي و سرور واقعي مي بخشند؟ آيا دارايي، مكان زندگي و افرادي كه با آنان زندگي مي كنيد باعث شادي شما مي شوند يا حالت و وضعيت ذهني خودتان؟ شناسايي عـــواملي كه به شادي انسان كمك مي كنند: افراد مختلف تعاريف مختلفي از شادي دارند و سرور و خرسندي خود را مرهون چيزهاي كاملاً متفاوتي مي دانند ولي به نظــر من اكثر مردم توافق دارند كه شادي آرامش خاطر و رضايت باطن است. شادي آن كيفيت زندگي است كه همه آرزوي يافتنش را دارند و هركسي مي داند كه از آن برخوردار است يا نه. من و شما هردو مي دانيم كه شاد و خرسنديم يا نه. براي شناسايي عوامل متشكله و موثر بر شادي مايلم آنها را به سه گروه اصلي، يكي مثبت و دوتاي ديگر منفي تقسيم كنم. گروه مثبت مستقيماً به افزايش شادي كمك مي كند، درحالي كه دو گروه منفي از شادي و خوشحالي انسان كاسته، بررنج، غم، ناراحتي و افسردگي* او مي افزايد. گروه مثبت شادي (كه بعداً آنها را در رابطه اي با حرف (J) نشان خواهيم داد) شامل عوامل زير است:

1 - عشق و محبت 2 - اميد به آينده 3 - پيشرفت و موفقيت در كار 4 - خوش بيني 5 - خيرخواهي 6 - سپاسگزاري 7 - رضايت 8 - گذشت 9 - مورد قدرداني قرارگرفتن.

دو گروه منفي شادي يا عوامل غم و رنج و افسردگي عبارتند از: گروه ناراحتيهاي جسماني و گروه ناراحتيهاي عاطفي يا رواني. ناراحتيهـاي جسماني (كه بعداً آنهـا را در رابطـه اي با حرف (F) مشخص خواهيم كرد) از اين قرارند:

1 - گرسنگي و سوء تغذيه؛
2 - درد و بيماري و ساير ناراحتيهاي جسماني.
شمار ناراحتيهاي عاطفي، احساسي يا رواني بسيار زياد است. شايد بتوان بيش از 50 رذيله اخلاقي را ذكر كرد كه از شادي كاسته و بر رنج، افسردگي و غم انسان مي افزايد. براي افزايش شادي لازم است اين رذايل را تقليل داده، سرانجام از خود دور كرد. براي كوتاه شدن بحث، عناصر مربوط به ناراحتيهاي عاطفي، احساسي و رواني را به 25 عامل زير محدود مي كنيم. به نظر من دفع رذائل اخلاقي ذكرشده به از بين بردن يا تقليل ساير رذايل اخلاقي كه در اينجا ذكر نشده اند كمك خواهد كرد. عناصر منفي شادي يا رذائل اخلاقي زير را (كه به ترتيب الفباء مرتب شده اند) در رابطه يا معادله اي كه در زير مطرح خواهيم كرد با حرف (E) نشان مي دهيم:

* آرزو (براي كسب ثروت، شهرت و قدرت) *اضطراب * انتقامجويي * بدخواهي * تحقير * تـــــرس * تنفر و كينه * توقع * حسادت * حرص و زياده خواهي * خشم * خشونت * خـــــــودپرستي * دلبســتگي * دلتنگي * دورويي * ستم * سرزنش * شهوت * عجله * عصبانيت * عيبجويي * غصه * نوميدي و ياس * وسواس.

استفاده از يك شادي سنج براي اندازه گيري شادي: براي ارزيابي شادي مي توانيم رابطه ساده زير را بنويسيم و تمام عوامل يادشده در قسمت قبل، يعني عوامل افزاينده يا كاهنده شادي را در آن بگنجانيم. اين رابطه، رابطه «شادي سنجي» نام دارد: (2) H=J-F-E مي توان براي عوامل تشكيل دهنده J، E,F و در رابطه شادي سنجي وزنهاي متفاوتي در نظر گرفت و از جدول شادي سنجي زير براي ارزيابي شادي روزانه خود استفاده كرد. (5 تا 8)

ضرورت صرف وقت براي كسب شادي: براي آنكه شادي خود را افزايش دهيم بايد طوري زندگي كنيم كه اندازه شادي تمام عمرمان بيشينه باشد. يعني حاصل جمع شاخصهاي فردي شاديمان حتي الامكان بيشتر و بيشتر شود. براي اينكه اين اندازه را به برترين پايه آن برسانيم به حكم ضرورت بايد از بذل وقت و كوشش دريغ نكنيم، درست همان طوري كه وقتي به دانشگاه مي رويم تا تحصيلات عاليتري را دنبال كنيم و به مدارج بالاتري دست يابيم از صرف وقت ناگزيريم. پرورش اعتقادات و باورهاي جديد: سه سنگتراش مشغول كار بودند. عابري از آنان سوال كردچه مي كنيد؟ سنگتراش اول پاسخ داد: همان طوري كه مي بيني، مشغول تراشيدن سنگ هستم. دومي پاسخ داد: برادر عزيزم كار مي كنم تا روزي خانواده ام را تامين كنم. سنگتراش سوم سرش را بلند كرد و با تبسمي بر لب و رضايتي عميق در دل پاسخ داد: مشغول ساختن مسجد و معبدي هستم. هر سه نفر يك كار انجام مي دادند ولي پاسخشــــان بستگي به اعتقاد و باورشان داشت. براي يكي، كار خسته كننده، براي ديگري وسيله امرار معاش و براي سومي كار باارزشي بود. هركاري مي تواند براي عاملش شريف و ارزشمند باشد به شرطي كه عامل، با ديد خلاق به آن بنگرد و ارزش تلاشهايش را درك كند. به ما باورانده شده كه با پول مي توان همه چيز را خريد و با قدرت به همه چيز دست يافت و سپس شاد و خوشبخت شد. اين اعتقاد علت اصلي همه بدبختيها و مشكلات، از جمله آلودگي محيط زيست، در طي زندگي انسان بوده است.

اعتقاد راسخ دارم كه براي دستيابي به شادي درازمدت بايد نظام اعتقادي مبني بر اصول زير را در پيش گرفته و در خود پرورش دهيم:

1 - ما آفريده شده ايم تا شاد باشيم: مي پذيرم كه دستيابي به حدي از شادي كه دلخواه من است امري است شخصي و وظيفه و مسئوليت آن بر عهده خودم است. علاوه بر اين مي پذيرم كه براي به دست آوردن شادي بايد تلاش كنم، زيرا هيچ چيز بدون تلاش به دست نمي آيد.

2 - در زندگي شاديهايي به مراتب عميقتر از لذات جسماني وجود دارند كه مي توانيم به آنها دست يابيم. اين كار نياز به صرف وقت و تلاش و نيز صبر و حوصله دارد.

3 - خداوند از طريق نظام عظيم و دقيق خلقتش و با كمال محبت و سخاوت زندگي تمامي موجودات روي زمين، از جمله زندگي مرا (برحسب اعتقاداتي كه داشته ام و تلاشي كه كرده ام) تامين كرده و باز هم خواهد كرد.

4 - لزومي ندارد نگران تامين نيازهاي زندگيم باشم ولي لازم است كه سعي و كوشش كنم و باور داشته باشم كه نظام خلقت نيازهايم را رفع خواهد كرد.

5 - از هيچ كس انتظاري ندارم. مي دانم كه نظام خلقت خداوندي از من همچون ديگران مراقبت مي كند.

6 - مي توانم بخشندگي و سخاوت جهان را بيشتر متوجه خود كنم و بياموزم كه چگونه بيشتر مشمول لطف وعنايت خداوندي شوم تا به شادي عميقتري دست يابم.

7 - اعتقاد دارم كه آنچه تاكنون برمن رفته نتيجه افكار، رفتار، خواسته ها و آرزوهاي خودم است كه در گذشته به عالم عرضه كرده ام.

8 - اعتقاد دارم كه آنچه تاكنون جهان يا نظام خلقت برايم فراهم كرده بهترين راه تامين منافع و سعادت درازمدت من بوده است.

9 - هميشه از نتايج اعمالم راضيم و گلايه اي ندارم.

10 - سلامتي محيط زيست و سعادت و شادي تمام موجودات (بخصوص انسانها) بر شادي و حالات رواني من اثر مي گذارند، بنابراين، براي بيشينه كردن شادي خودم هم كه شده بايد براي شاديشان بكوشم.

انتخاب حرفه و شغل: هريك از ما براي امرار معاش به كاري مشغول هستيم. مي توانيم از خود بپرسيم كه آيا اين كاربه حال اجتماع مفيد است يا خير و آيا اين شغل بهترين خدمتي است كه مي توانيم بكنيم يا نه. شايد به فكر تغيير شغل خود بيفتيم و دنبال كار بهتري بگرديم. هدف ما از اين كار ممكن است دستمزد و درآمد بيشتر، فراگيري بيشتر يا فايده اجتماعي بيشتر باشد. همه اين انگيزه ها طبيعي هستند. اگر قرار باشد شغلي برگزينيد كه يكي از مزاياي فوق را در بر داشته باشد، كدام را انتخاب مي كنيد؟ آيا حاضريد شغلي را انتخاب كنيد كه فايده اجتماعيش بسيار بوده ولي مزاياي مالي چنداني نداشته، مجبور شويد خود و خانواده تان زندگي محقري را بگذرانيد و از رفاه كمتري برخوردار باشيد؟ چه خوب است اگر تنها معيارمان براي انتخاب شغل اين باشد كه بهتر و موثرتر به جامعه خدمت كنيم و فقط به قصد آمادگي براي چنين خدمتي تحصيل كنيم. نبايد نگران باشيم كه زندگي ما چگونه تامين مي شود زيرا نظام خلقت بر حسب باور و فعاليتمان، نيازهاي ما را تامين مي كند، بنابراين، فقط بايد وقت و هم خود را صـــرف خدمت بي ريا به مردم كنيم.

ارتباط ذهن و جسم: ذهن آدمي بسيار توانمند است. يقين دارم شما سرگذشتهايي را درباره اينكه ذهنيت، اعتقاد و باور يك بيمار بر بازيابي تندرستي يا در وخيمتركردن وضع او نقش داشته است شنيده ايد. ارتباط ذهن با جسم به تازگي مورد بررسي و بازنگري زيست شناسان و پزشكان قرار گرفته است. دلبستگي دانشمندان به كشف اين ارتباط از تعداد كتابهايي كه در چندسال گذشته نوشته شده پيداست. (9 تا 11) نگاهي به اين كتابها: دكتر ديپك چوپرا در مبحث ارتباط ذهن با جسم، در كتابش به نام تندرستي كامل: راهنماي كامل ذهن و بدن(9) مي گويد:هيچ كس ثابت نكرده است كه بيماري ضروري است. ما خود بيماري خويش را انتخاب مي كنيم ولي از اين انتخاب آگاه نيستيم. آرمان سلامتي كامل به تعادل كامل بستگي دارد. همه چيزهايـي كه مـي خوريم، مي گوييم، مي انديشيم، مي بينيم، انجام مي دهيم و احساس مي كنيم بر تعادل كلي ما تاثير مي گذارند. دكتر اليوت داچر در كتابش به نام مصونيت شناسي رواني - عصبي: برنامه نوين درمان ذهن و جسم(10)، پژوهشهاي جديد در زمينه ارتباط ذهن وجسم و روح را مرور و نتايج زير را استخراج كرده است:

به نظر مي رسد كه مغز با برگرداندن و ترجمه محتوي ذهن، نگرشها و دريافتهاي ما به تكانه هاي عصبي و شيمي حياتي (بيوشيمي) نقش مديريت مركزي را بازي مي كند. مغز از راه دستـگاه عصبي كه متشـكل از رشته عصـب هايي است كه از مغز به ساير اعضاي بدن امتداد مي يابند و نيز مواد شيميايي حياتي كه در سراسر بدن در گردشند با بدن ارتباط برقرار مي كند. دكتر داچر اضافه مي كند: ما اكنون مي پذيريم كه انسان مي تواند از راه نگرشها و افكارش باريكترين و دقيقترين جنبه هاي بيوشيمي و فيزيولوژي جسم خود را تنظيم كند. پس آدمي مي تواند به اختيار خود موجب توانايي يا ناتواني دستگاه حفاظتي بدن خويش شود و به همين ترتيب بر كاركرد ديگر دستگاههاي بدنش نيز تاثير بگذارد.

خانم دكتر لوئيزال هي در كتابش به نام شفاي زندگي(11) عوامل ذهني بيماريهاي جسماني را مورد بحث قرار مي دهد و براي غلبه بر آنها راههايي متافيزيكي پيشنهاد مي كند. دكتر هي معتقد است كه هر بيماري را الگوي ذهني خاصي به وجود مي آورد و تندرستي در صورتي حاصل مي شود كه الگوي ذهني ايجادكننده آن بيماري وارونه شود. او خود را مثال مي زند و از غلبه بر بيماري سرطان پيشرفته خود سخن مي گويد. دكتر هي سپس اضـــافه مي كند:اگر مي خواهيم سالم زندگي كنيم بايد شاد بينديشيم. هرچه از ذهن و زبان ما تـــراوش مي كند به همان سان به ما باز مي گردد. سخنان و انديشه هايتان را دگرگون كنيد، آنگاه دگرگوني زندگيتان را نظاره كنيد. راه مهار و كنترل زندگي به گزينش واژه ها و انديشه ها بستگي دارد. دكتر هيجدولي تدوين كرده است كه ارتباط بيماريهاي مختلف را با عوامل ذهني به وجودآورنده آنها نشان مي دهد. او دريافته است كه اين الگوهاي ذهني عامل بيشتر بيماريها هستند: عيبجويي، خشم، سرزنش و نارضايتي.(11) تقريباً همه عوامل بيماريزايي كه خانم دكتر هي در اين جدول آورده است تقريباً همانهايي هستند كه ما به عنوان عوامل ناشادي برشمرديم.

شادي و تندرستي ارتباط تنگاتنگي با يكديگر دارند، يعني اگر آدمي بخواهد شادتر باشد بايد عواملـــي را كه موجب ناشادي او مي شوند از بين برد يا به حداقل برساند. از سوي ديگر، اگر بخواهد تندرست باشد باز هم بايد زندگيش را از اين عوامل تهي كند. با رجوع به رابطه شادي سنجي (H = J-F-E) ملاحظه مي كنيم كه با كم كردن و زدودن عوامل ناشادي (E) مي توانيم هم شادي خود را افزايش دهيم و هم تندرست بـــــــــاشيم. به طور خلاصه مي توانيم بگوييم: اگــــــر مي خواهيم سالم باشيم بايد شاد باشيم. اخيراً پژوهشگران دريافته اند كه كارآيي با شادي رابطه مستقيم دارد. سالها پيش پژوهشگران كشورهاي صنعتي دريافته بودند كه تنظيم ميزان روشنايي، دما، رطوبت نسبي، سرعت هوا، سروصداي اطراف و غيره بر افزايش كارآيي افراد در كارخانجات و ادارات اثر مستقيم دارند. كشف ارتباط شادي با كارايي دستيافت جديدي است. بنابراين: يك راه بسيار موثر در افزايش بهره وري در محيط كار استفاده از نيروي انساني شاد است.

معتقدم پيشرفت علمي، صنعتي و اقتصادي جوامع مرهون وجود سه خصلت صداقت (در گفتار، كردار و رفتار)، مراعات حقوق ديگران و پشتكار است. پرورش اين سه ارزش انساني مي تواند به كاهش و زدودن عوامل متشكله ناشادي و افسردگي (E) كمك كرده و انسان را شادتر كند. بنابراين، مي توان گفت كه پيشرفت علمي، صنعتي و اقتصادي جامعه نيز با شادي آن جامعه ارتباط مستقيم دارد. خلاصه اينكه: اگر مي خواهيم سالم باشيم و اگر مي خواهيم پيشرفت كنيم بايد شاد باشيم و در اين ميان پاكي هوا، برنامه غذايي و خوراك مناسب نيز حائز اهميت است.

خلاصه مراحل دستيابي به شادي: در اين بحث براي دستيابي به شادي رهنمودهايي ارائه و روشهايي را پيشنهاد كرديم. قسمتي از راه دستيابي به شادي، عشق ورزيدن و احترام گذاردن به طبيعت و محيط زيست و نيز ارج نهادن به همه موجودات است. اين روش زندگي متعادلي را ايجاب مي كند. بايد سقفي براي آرزوهاي خود قائل شويم، در مصرف انرژي و ساير منابع طبيعي صرفه جويي كنيم و آلودگي محيط زيست را كاهش دهيم. استمرار اين روش در زندگي، براي ما و جامعه، شادي پايدار به ارمغان خواهد آورد. در اينجا چكيده مراحل پيشنهادشده در اين بحث براي دستيابي به شادي فردي و اجتماعي ارائه مي شود. (براي استفاده بيشتر از قدرت تلقين، در بيان مطالب از ضمير اول شخص مفرد استفاده مي كنيم) (5 تا 8):
1 - مي پذيرم كه براي شادبودن زندگي مي كنم و مي پذيرم كه در زندگي شادمانيهايي وجود دارند كه از لذات جسماني بسي عميق ترند‍.

2 - مي پذيرم كه من خود به تنهايي مسئول شادي خود هستم و با نگرش مناسب و سخت كوشي مي توانم به آن دست يابم.

3 - مي پذيرم كه شادي و سعـــادت عميق را مي توان از راه عشق ورزيدن بي چشمداشت و خدمت بي ريا به دست آورد.

4 - بسته به علايق و استعدادهايم، كمر به انجام موثرترين و مهمترين خدمتــــي مي بندم كه مي توانم. وقتي براي كار يا حرفـــــه اي برنامه ريزي مي كنم، با كمال علاقه خود را براي خدمت موثرتر آماده كرده، مجسم مي كنم كه در آن كار و حرفه كاملاً موفق هستم.

5 - مي پذيرم كه نظام آفرينش بسيار سخاوتمند و كاملاً غني است و كليه نيازهاي مرا باتوجه به افكار و كوششهايم برآورده مي كند، پس من به هيچ كس نياز ندارم. هيچ گاه نگران معاش خود نيستم چون به خداوند تـــوكل مي كنم. او بـــه وسيله نظام آفرينشش زندگي مرا تامين مي كند.

6 - در خدمتي كه در پيش مي گيرم هرگز به ثروت، شهرت يا ثمره كارهايم نمي انديشم. فقط بي چشمداشت و بي ريا و در كمال عشق و محبت، خدمت مي كنم. اگر اين خدمت ثروت و شهرتي برايم به همراه آورد هرگز به آن دل نمي بندم، مغرور نمي شوم و از آن براي خدمت موثرتر و بيشتر استفاده مي كنم.
7 - از همه دانش و تواناييهاي خود براي بــرنامه ريزي و اجراي كاري كه مي خواهم انجام دهم استفاده مي كنم و نتيجه را هرچه باشد مي پذيرم و در همه حال راضي و تسليم رضاي خدا هستم.

8 - مي پذيرم آنچه بر سر من مي آيد و هر موقعيتي كه در آن قرار دارم، نتيجه افكار، اعمال، خواسته ها و آرزوهاي خود من در گذشته است كه نظام آفرينش با كمال قدرت، عشق و محبت برايم فراهم كرده است.

9 - مي پذيرم كه باتوجه به هدف زندگي، اين بهترين موقعيت ممكن براي پيشرفت معنوي و بيشنه شدن شادي من در تمام عمر است.

10 - تنها به صفات نيك كساني مي انديشم كه ذهن مرا به خود مشغول مي كنند. فهرستي از اين صفات را آماده مي كنم تا هرگاه كاستيهاي آنها به ذهنم خطور كردند بتوانم به آن رجوع كرده، نيكي هاي آنها را ببينم. براي هركس و هرچيزي كه مي بينم يا به آن مي انديشم طلب خير مي كنم.

11 - از بين الگوهاي عشق، خدمت و تقوي يك يا چندنفر - چه از زندگان چه از درگذشتگان - را به عنوان استاد و مراد خود انتخاب كرده، با آنان از راه دل دائماً عاشقانه ارتباط برقرار مي كنم و به آنان مي انديشم و اجازه مي دهم كه فكرشان ذهن مرا مشغول كند. درباره استادان خود، بخصوص روش زندگي و گفته هاي آنان، بسيار مطالعه مي كنم و هروقت كه ذهنم دچار سردرگمي شد، به سوي آنان هدايتش مي كنم. هميشه به ياد استادان خود هستم.

12 - اكرام و احترام ديگران را در خود پرورش مي دهم و هيچ گاه به عمد به كسي يا چيزي آزار نمي رسانم. به همين سياق، حرمت محيط زيست را حفظ كرده، به آن آسيبي نمي رسانم. زندگي متعادلي در پيش مي گيرم، تا حد امكان در مصرف همه چيز قناعت مي كنم و اگر مقدور باشد آنها را دوباره به كار مي برم و براي بازيافت و يااستفاده مجدد به كارخانه توليدكننده مي فرستم. زندگي خيلي شيرين است اگر ما به افرادي كه در زندگيمان هستند و به جريانات و وقايعي كه برايمان رخ مي دهند به صورت فرصتهايي براي محبت و خدمت بي چشمداشت و فرصتهايي براي پرورش ارزشهاي انساني و حذف يا كاهش رذائل اخلاقي در خود نگاه كنيم.

استفاده از فرضيه هاي دانشگاه زندگي در مديريت

در ارتباط با مطالبي كه در فرضيه هاي دانشگاه زندگي و شادزيستن گفته شد و براي بيشينه كردن شادي مديران و همكارانشان و براي بهبود بهره وري در محيط كار، از مديران دعوت مي شود تابه نكات زير توجه كنند:(12)

1 - همكاران خود را صميمانه دوست بداريد و وظيفه اصلي خود را محبت ورزيدن به تمام افرادي كه با شما كار مي كنند بدانيد و شغل خود را فرصتي براي خدمتگزاري قلمداد كنيد‍.

2 - سعي كنيد بيشتر رهبري كنيد و كمتر مديريت. يك رهبر با ديد و نگرش وسيعي كه دارد مي گويد چه اموري را لازم است يا خوب است سازمان مربوطه انجام دهد. مدير بـــرنامه ريزي مي كند تا آن امور چگونه به بهترين نحو انجام شوند.

3 - بپذيريد كه شما با افكار و اعمال امروزتان فرداي خود را طراحي مي كنيد.

4 - آنچه را كه مي خواهيد به دست آوريد ابتدا آن را در ذهن خود ببينيد. توجه داشته باشيد كه براي موفقيت و دستيابي به يك چيز سه شرط لازم و كافي زير بايد برقرار باشند: خواستن، باورداشتن و تلاش كردن.

5 - نقش خود را در حوزه فعاليت خويش مانند نقش يك آرشيتكت در ساخت بناي يك ساختمان بدانيد. يك آرشيتكت ساختمان را ابتدا در ذهن خود مي بيند و سپس با كشيدن نقشه اين تصوير ذهني را به مهندسان و سازندگان ساختمان منتقل مي كند. او ساخت و عمليات ساختماني را از ابتدا تا انتها زير نظر دارد. آرشيتكت تمام مسئوليت خوبي و يا بدي ساختمان ساخته شده را مي پذيرد. بنابراين، نقش شما طراحي، هدايت و نظارت است نه به اصطلاح آوردن خاك و آجر و ساختن ديوار و غيره.

6 - براي سازمان و يا حوزه اي كه در آن فعاليت مي كنيد تعيين كنيد ماموريت يا رسالت (MISSION) شما و سازمان شما چيست. اين رسالت را با مشورت با مديران ارشد خود و پس از بحث و گفتگوي فراوان با آنان، و پس از رسيدن به يك نظر واحد، تعيين كنيد.FF

7 - باتوجه به رسالت تعيين شده، از مديران ارشد خود بخواهيد تا با مشورت با كاركنان، رسالتي براي واحد خود تعيين كنند و شعار رسالت تعيين شده را در نقاط مختلف نصب كنند تا آن را هميشه به خاطر داشته باشند. اين شعار رسالت نيز بايد با نظر و توافق كليه كاركنان آن واحد تهيه شود

8 - تعيين كنيد نقشهاي مهم شما در جهت رسالت تدوين شده چيست. سعي كنيد براي ايفاي اين نقشها اهداف و برنامه هاي كوتاه مدت، ميان مدت و دراز مدت داشته باشيد.

9 - به اموري بپردازيد كه در جهت رسالت تعيين شده قرار دارند و مهم هستند. اولويتها را تشخيص دهيد. وقت خود را صرف كارهاي كم اهميت نكنيد. (به گلهايي آب بدهيد كه مي خواهيد رشد كنند و شكوفا شوند. سعي كنيد به علفهاي هرزه آب ندهيد).

10 - بياموزيد كه در برنامه دراز مدت و در جهت شعار رسالت خود لازم است به چيزهايي نه و به چيزهايي آري بگوييد.

11 - سعي كنيد به اموري بپردازيد كه مستقيماً زير نفوذ شما قرار دارند و مي توانيد درباره آنها كاري انجام دهيد.

12 - اگر مي خواهيد رفتار اشخاص را تغيير دهيد، تصويري را كه از نقش خود دارند عوض كنيد.

13 - داراي ذهنيت فراواني باشيد، يعني بپذيريد كه نظام آفرينش بسيار سخي است و همان طــــور كه نيازهاي ديگران را برآورده مي كند، برحسب سعي و كوشش و اعتقاد و باورتان، نيازهاي شما را نيز تامين مي كند؛

14 - از پيشرفت و موفقيت ديگران شاد شويد.

15 - سعي كنيد با تفويض امور به همكاران و به وجودآوردن عشق و انگيزه در آنان و امكان خلاقيت و ابتكار براي همكاران، بهره وي سازمان خود را افزايش دهيد. لازم است در اين مورد انتظارات خود را از همكاران و مدت زماني را كه بايد كاري انجام شود معين كنيد و نتايج مورد نظر را مجسم كنيد و كاري كنيد كه همكاران نيز بتوانند آن نتايج را مجسم كنند.

16 - در مذاكرات خود با ديگران و براي عقد قراردادها و همكاري ها برنده/برنده فكر كنيد، يعني تمام افراد ذينفع برنده باشند. اين فلسفه جامع زندگي است.

17 - به جاي رقابت در محيط كار رفاقت ايجاد كنيد تا به جاي يك فرد تمام گروه برنده باشند.

18 - چنانچه در اجراي طرحي همه نمي توانند برنده باشند بهتر است آن طرح را رها كنيد.

19 - در مذاكرات خود سعي كنيد كه مسائل و نكات را از ديد طرف مقابل ببينيد و ابتدا به او گوش دهيد تا زماني كه او بپذيرد كه شما نقطه نظرات او را درك كرده ايد. سپس از طرف مقابل بخواهيد كه به شما گوش فرا دهد. سعي كنيد قبل از تجويز تشخيص دهيد.

20 - در نگرش برنده/برنده بايد چهار مرحله زير را درنظر گرفت:
الف - مسئله را از ديدگاه مقابل ببينيد و نيازها و نگرانيهاي او را حتي بهتر از خودش درك و بيان كنيد؛
ب - نگرانيها يا نكته ها و مسائل عمده و كليدي را مشخص سازيد؛
ج - معلوم كنيد كدام نتايج راه حلهاي مطلوب يا قابل قبول خواهند بود؛
چ - سايـــر راه حلها و امكانات تازه اي را كه مي توانند همان نتايج را ايجاد كنند مشخص سازيد.

21 - جوهر گوش فرا دادن ناشي از همدلي موافقت با طرف مقابل نيست. فقط عميقاً به او گوش مي دهيد تا حرف او را بفهميد، وضعيت او را درك كنيد و از چشم او به مسائل نگاه كنيد.

22 - در مذاكرات به طرف مقابل دقيقاً گوش فرا دهيد و در نهايت احترام ارتباط برقرار سازيد، آنگاه توانائيهاي خلاق خود را به كار ببريد تا راه حلهايي تازه وامكاناتي سرشار از منافع متقابل با نگرش برنده/برنده ايجاد شود.

23 - وقتي به مشكلي برمي خوريد افكار منفي به خود راه ندهيد و كلمات منفي بر زبان جاري نكنيد. سعي كنيد مشكل را برطرف كنيد.

24 - بپذيريد كه موقعيتي كه امروز در آن قرار داريد نتيجه اعمال و افكار گذشته خود شماست. شما با افكار و اعمال امروزتان آينده خود را طراحي مي كنيد. شما خود آرشيتكت خانه اي هستيد كه بعداً در آن زندگي خواهيد كرد. امروز آنچه را كه ديروز كاشتيد درو مــــي كنيد و فـــــــردا بذري را كه امروز مي كاريد.

25 - هرگز به انسانها به چشم وسيله و ابزار نگاه نكنيد و با آنان هميشه بااحترام و محبت رفتار كنيد. گوته مي گويد: باانسانها آنگونه رفتار كنيد كه مي توانند و بايد باشند تا بدان گونه شوند كه مي توانند و بايد باشند.

26 - قدرت خود را در توجه به نقاط ضعف ديگران به دست نياوريد.

27 - بپذيريد كه آنچه در سر شما مي گذرد و باور داريد جهان شما را مي آفريند و نگرشي كه به امور داريد نشات گرفته از طرز تفكر يا شيوه عملكرد شماست.

28 - توجه داشته باشيد كه افراد، دنيــــا را نه تنها آن طور كه هست، بلكه آن طور كه آنــان هستند مـي بينند.

29 - سعي كنيد رفتارتان مبتني بر ارزشهاي والاي انساني باشد نه واكنشي به موقعيتها، اوضاع، شرايط و احتمالاً رفتار ناپسند ديگران. نسبت به ژرفترين ارزشها متعهد و در زندگي داراي تماميت (INTEGRITYINTEGRITY) باشيد.

30 - يك عمل را بنويسيد كه اكنون آن را انجام نمي دهيد ولي اگر آن را به طور منظم و پيوسته انجام دهيد در زندگي حرفه اي تان تغييري مثبت و بسيار مهم مي گذارد. تعيين كنيد چگونه مي توانيد اين عمل را انجام دهيد.

31 - سعي كنيد با تكيه بر معنويت و تعاليم ديني، با برنامه غذايي و ورزش و تفريح مناسب به يك آرامش و رضايت باطن و شادي زايدالوصف دست يابيد و عمري پر از توكل و عاري از اضطراب داشته باشيد.



پي نوشت:
در اين جا كلمه افسردگي به معناي ناشادي، غم و رنج به كار رفته و برگردان لغت انگليسي MISERY است و با كلمه افسردگي (DEPRESSION) كه در روانشناسي به كار مي رود تفاوت دارد.

مي توانيد براي زندگي شخصي خود نيز، پس از مشاورت با اعضاي خانواده و موافقت كامل آنان، يك هدف و رسالت تعيين كنيد.

منابع مراجع:
1 - مهدي بهادري نژاد، دانشگاه زندگي، چاپ چهارم، 1381، انتشارات كاروان، تهران.

2 - MEHDI N.BAHADORI, THE UNIVERSITY OF LIFE, 1993 (NEW EDITION), BLUE DOLPHIN PUBLISHING, NEVADA CITY, CALIFORNIA, USA.

3 - MEHDI N.BAHADORI, LA UNIVERSIDAD DE LA VIDA, 1997, ERREPAR, BUENOS AIRES, ARGENTINA.

4 - مهدي بهادري نژاد، عشق و انتروپي و راه زندگي، نشريه علمي و پژوهشي شريف، سال دهم، شماره 9، آذر 1373، صفحات 51 تا 60.

5 - مهدي بهادري نژاد، شادي و زندگي، چاپ سوم، 1382، انتشارات مديسه، تهران.

6 - MEHDI N.BAHADORI, LOVE TO BE HAPPY - THE SECRETS OF SUSTAINABLE JOY, 1994, BLUE DOLPHIN PUBLISHING, NEVADA CITY, CALIFORNIA, USA.

7 - MEHDI N.BAHADORI, AMA PARA SER FELIZ: EL SECRETO DE LA ALEGRIA DE VIVIR, 1995, EDAF, MADRID, SPAIN.

8 - MEHDI N.BAHADORI, http://www.happinometry. Com

9 - DEEPAK CHOPRA, PERFECT HEALTH: THE COMPLETE MIND/BODY GUIDE, 1991, HARMONY BOOKS, NEW YORK.

10 - ELLIOTT S. DACHER, PSYCHONEUROIMMUNOLOGY (PNI): THE NEW MIND / BODY HEALTHING PROGRAM, 1991, PARAGON HOUSE, NEW YORK.
www.zibaweb.com
11 - لوئيز ال هي، شفاي زندگي، ترجمه گيتي خوشدل، 1369، انتشارات دنياي مادر، تهران.

12 - استفان كاوي، هفت عادت مردمان موثر، ترجمه گيتي خوشدل، 1382، نشر پيكان، تهران.

000000000000000000000

 

عنوان مقاله: مديريت و رهبري با هوش هيجاني
مولف/مترجم: مرضيه مختاري پور- دکترسيدعلي سيادت
موضوع: هوش هيجاني
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال شانزدهم-شماره 165
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: رهبري يک سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد که عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشکلات بسياري مواجه مي شوند. يکي از مهمترين خصيصه ها که مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات کمک کند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است که سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند که اهداف را با حداکثر بهره وري ، رضايتمندي و تعهد کارکنان محقق مي سازند. با توجه به اهميت هوش هيجاني درمديريت ،اين مقاله به بررسي ابعاد هوش هيجاني درمديريت ،رشد وتوسعه رهبري درمحيط کار و روش آموزش هوش هيجاني درسازمان مي‌پردازد.

مقدمه
امروزه بسياري ازسازمانها دستخوش تغييرند وهرگونه تغيير نيازمند کارکنان ومديراني است که انطباق پذير بوده وباتغييرها سازگار شوند.دراين ميان تعامل اجتماعي به شيوه اي شايسته وثمربخش براي بيشتر مديران و رهبران به عنوان عنصر کليدي درمديريت تغييرهاي سازماني اهميت فزاينده اي دارد.
بررسيها نشان داده است که گوي رقابت آينده را مديراني خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتيجه بخش با منابع انساني خودارتباط برقرارکنند.دراين زمينه هوش هيجاني (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) يکي ازمولفه هايي است که مي تواند به ميزان زيادي درروابط مديران با اعضاي سازمان نقش مهمي ايفا کندوبه گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته‌اند که هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يک مدير ورهبر است .
امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است که هم شامل درک دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي کند، به اين معني که فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راکنترل واداره مي کند. نکته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است که تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند .
ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبري
گلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان کرده اند:
1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کليدي هوش هيجاني را تشکيل
مي دهد. توانايي کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني که
درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند که چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملکرد شغلي‌شان تاثير مي گذارد. آنها با يک احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از
قابليتهايشان کوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست کمک کنند.
2) خودنظم دهي: کنترل و اداره احساسات مهارتي است که بر پايه خود آگاهي شکل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي که سازمانها مستهلک مي شوند و فناوري کار با سرعتي گيج کننده تغيير شکل مي يابد. فقط افرادي که بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند.
3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمرکز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. کنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و کساني که قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر کاري که به آنان واگذار شود، سعي مي کنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هرکس ديگر حرکت مي کنند. کليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني که بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است که به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي کنند و يک انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن کارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد مي کنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي که علايم بر ضد آنهاست، خوش‌بين باقي مي مانند.
4) همدلي: توانايي ديگري که براساس خودآگاهي هيجاني شکل مي گيرد، همدلي با ديگران است که نوعي مهارت مردمي محسوب  مي شود. رهبران همدلي سعي مي کنند همه را راضي کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسهاي کارکنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي کنند.
5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت کنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است که محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي کند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان کليد قابليتهاي رهبري در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام کار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممکن مي سازد.
ماير،سالووي وکارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند که عبارتند از:
1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است که از هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا کنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي کنند و به طور شهودي و از راه درک مستقيم مي دانند که چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند.
2) کاربرد هيجانها: کاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها درکمک به کسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست. اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني که از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينکه آنها را حس کنند. آنان نشان مي دهند که مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند که گفتار و کردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند.

3) توانايي درک و فهم هيجانها: توانايي درک هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيک حالت به حالت ديگر رادرک هيجانها مي نامند. مديراني که از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي کنند. آنها به کمک اين تواناييها مي توانند بفهمند که چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همکاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي کنند.
4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي کنترل واداره کردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني که اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي کنند که بدخلقي و روحيه بد را به محيط کاري و اداره وارد نکنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند که منشا اين بدخلقي ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.
«جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط کار را به صورت مدل نشان
داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و کارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران که تشکيل دهنده هوش هيجاني محيط کار است. به صورت شکل 1 بيان شده است (شکل شماره يک).
هوش هيجاني و رهبري گروه
توانايي به کارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در کارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي کند. در واقع بارساد (2000) از دانشکده مديريت ييل در مطالعه اي که راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت که گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همکاري و مشارکت اعضاي گروه را تسهيل کرده، تعارض را کاهش داده و ميزان کارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريکايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از کارکنان عادي و 11 نفر از رهبران اين کارکنان که در يک شرکت بيمه مشغول به کار بودند، اجرا کرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت. همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي کارآيي آنان که توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملکرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملکرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر رهبر گروه که از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شکايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي که عملکرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت.
يک گروه تيم تحقيق استراليايي که توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملکرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته‌اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يک مقياس خود سنجي که براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملکرد گروههايي که در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل کردند. در آغاز مطالعه، عملکرد گروههايي که هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملکرد گروههايي بود که هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملکرد هر دو گروه در يک سطح قرار داشت.
با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد که هوش هيجاني به عنوان يک عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملکرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امکان را فراهم مي آورد که به طور وسيع وموثر به شکل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد که گروههايي که از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه کارکردن موثر را در قابل يک گروه هماهنگ تجربه کنند.

روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجاني

در اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(کارسو و ولف، 2001).
- مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
- ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛
ارزيابي دقيق کارکنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛
- انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي کارکنان؛
- تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛
- استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛
- برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي کارکنان؛
- فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛
- پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛
- استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛
- نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛
- فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي کارکنان در برنامه طي مرحله پيگيري.
نتيجه گيري
سازمانها براي اينکه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفکرهاي نوين کسب وکارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود که رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد که بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشکلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي که مشکلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يک سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد کسب و کار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد که عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشکلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يکي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي که مي تواند به رهبران و مديران کمک کند. هوش هيجاني است. با توجه به اينکه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت کسب حداکثر نتايج با حداکثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف کارساز و مفيد باشد.
منابع
1- Barsade,S. G.(2000). The ripple effect: Emotional contagion in groups . working paper: New Haven. CT:
Yale University press.
2- Caruso, D. R,.&Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence in
everyday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. &John D. Mayer
psychology press.
3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from
the emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.
4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, .& Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scale
development and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manu .Submitted for ?? publication.
5-Mayer,J.D.Salovey, p,.& Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.
6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance
:Unpublished Masters Thesis.pepeerdine .University of? Malibu
www.zibaweb.com
روح الله تولايي
http://system.parsiblog.com/738848.htm




000000000000000000
عنوان مقاله: مديران و قضاوت دقيق
مولف/مترجم: علي نصر اصفهاني
موضوع: سازمان و مديريت
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 172
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: ادراک حقيقي، شناخت جهاني است که در آن زندگي مي‌کنيم. ما براساس درکمان از واقعيتها، نه براساس آنچه که عملاً واقعيت دارد، رفتار مي کنيم. ما اطلاعات را دريافت و آن را جمع بندي و در قالب معني داري که براي خودمان منحصر به فرد است، تعبير و تفسير مي کنيم. به عبارت ديگر، تصويري از جهان واقعي را نقاشي مي کنيم که نظر شخصي خودمان را ارايه مي دهد. بنابر اين، هيچ فردي تصويري يکسان نقاشي نمي کند. به مفهومي کاملاً واقعي، هر يک از ما در دنياي خاص خود زندگي مي کنيم. تشخيص تفاوتهاي موجود بين دنياي ادراکي و واقعي، براي درک رفتار سازماني اهميت دارد. مديران آگاه از اين تفاوتها به هنگام تصميم گيري دقت بيشتري به خرج مي دهند و از اتخاذ تصميمات مهم براساس شواهد ناکافي پرهيز مي کنند. دقت، موضوعي حياتي در شناخت رفتار است، و ما مي توانيم انجام قضاوتهاي دقيق تر در جريان ادراک ديگران را بياموزيم. براي اين منظور لازم است از سوگيريهاي بالقوه در زمينة فرايند قضاوت و ادراک آگاه شويم. خوشبختانه از طريق آموزش مي توان به قضاوت بهتر پرداخت.


مقدمه
ادراک، فرايندي است که ما با استفاده از آن محرکهاي محيطي را براي دستيابي به
تجربه هاي معني دار بر مي گزينيم و آنها را سازماندهي و تفسير مي کنيم.
ادراک، آگاهي از رخدادها ، مردم ، اشياء و موقعيتها را شامل مي شود و مستلزم جستجو، به دست آوردن و پردازش اطلاعات است. واژه هاي اصلي در مفهوم ادراک عبارتند از : انتخاب، سازماندهي و تعبير و تفسير. ما محيط خود را از طريق فرايندي فعال تجربه مي کنيم. محرک محيطي را از طريق حسهاي خود (بينايي، شنوايي، بويايي، چشايي و بساوايي) دريافت مي کنيم، به
جنبه هاي مختلف محيط خود به گونه اي گزينشي توجه کرده، آنچه را که مي بينيم بر حسب
تجربه هاي گذشته خود ارزيابي مي کنيم. چون اغلب نيازها و تجربه هاي ما با نيازها و تجربه هاي ديگران متفاوت است، پي بردن به اينکه ادراکهاي ما از محيط و از يکديگر نيز با ديگران متفاوت است نبايد ماية شگفتي ما شود.
ادراک يکي ازمهمترين موضوعهايي است که بطور مستقيم علوم اجتماعي را از علوم طبيعي متمايز مي سازد.(Huczynski and Buchanan, 2001, P.211) . آنچه که انجام مي‌دهيم بستگي دارد به اينکه چگونه فضايي را که در آن هستيم درک مي کنيم، همچنين بستگي دارد به اينکه چگونه خودمان، محيط فيزيکي و اجتماعي مان را درک مي کنيم. ما رفتار را با اصطلاحاتي مثل «دلايل» ، «انگيزه » ، «نيات» ، «اهداف» ، «تمايل» و غيره توضيح مي دهيم. فيزيکدانان ،‌شيمي دانان و مهندسان با اين پيچيدگيها در مورد آزمونهايشان مواجه نيستند.
بنابر اين، قضاوت ديگران از اهميت زيادي برخوردار است. قضاوت هيئت منصفه در دادگاه تعيين کنندة بي گناهي يا گناهکار بودن متهم است و استخدام متقاضي در سازمان، به قضاوت مصاحبه کننده در مورد صلاحيت و شايستگي او بستگي دارد. اين قضاوتها چگونه انجام مي شود؟ چه عواملي بر نحوة استنباط قضاوت کننده تأثير دارد؟ و قضاوت افراد تا چه حد دقيق است؟ در اين مقاله تلاش شده است تا حد امکان به اين پرسشها پاسخ داده شود
ادراک فيزيکي در برابر ادراک اجتماعي
ادراک اجتماعي (ادراک افراد) ، از جنبه‌هاي مهمي با ادراک موضوعهاي فيزيکي تفاوت دارد. موضوعها در دنياي فيزيکي (ادراک فيزيکي) عمدتاً به خصوصيات «سطحي» و قابل مشاهده (مثل اندازه، رنگ، وزن، مزه و غيره) معطوف است . درحالي که ادراک موضوعهاي اجتماعي (مثل افراد) غالباً با خصوصياتي در ارتباط است که قابل مشاهده مستقيم نيستند. و بايد استنباط شوند ( مثل هوش، نگرش، شخصيت و غيره) . اين بدان معني است که قضاوتهاي ادراک اجتماعي نسبت به قضاوتهاي مربوط به جهان فيزيکي بسيار پيچيده تر و دشوارتر صورت مي گيرد. (Byars and Rue, 2003, P.51) همچنين اين نکته مشخص مي شود که افراد در ادراک اجتماعي در مقايسه با ادراک اشيا دچار اشتباهات بيشتري خواهند شد.
حداقل اگر مي توانستيم قضاوتهايي را که نادرستي آنها معلوم مي شود، سريعاً بهبود دهيم، اين مسئله چندان اهميتي نداشت. اما به دليل طبيعت «پنهان» خصوصيات افراد، اشتباه در ادراک اجتماعي ( مثل اعتقاد به اينکه فردي داراي اعتماد به نفس است در حالي که واقعاً اين گونه نيست) در مقايسه با اشتباه در ادراک فيزيکي بسيار دشوارتر مشخص مي شود. بنابراين، اشتباه ما در سنجش اندازه يک شي با دومين نگاه آشکار خواهد شد و با مشاهده دقيق تر بلافاصله تصحيح مي‌شود. اين قضيه دربارة اغلب قضاوتهاي معطوف به انسانها صحت ندارد. افراد هنگام قضاوت دربارة ديگران ندرتاً مشاهده کنندة بيطرفي هستند، نوعاً احساسات، نگرشها و انگيزشهايي دارند که برقضاوت آنان اثر مي‌گذارد. افراد اغلب در نگرش سوگيرانه نسبت به طبقة خاص از افراد منافع خاصي دارند. به اين دليل است که معدودي موفق مي شوند نظري کاملاً عيني در مورد رؤسا، همکاران و زيردستان خود داشته باشند.
تعريف ادراک اجتماعي
در رفتار سازماني، ادراک اشخاص يا ادراک اجتماعي اهميت ويژه اي دارد. ادراک اجتماعي به عمل نسبت دادن خصوصيات يا صفاتي به ساير افراد اطلاق مي شود
(Anderson, et.al, 1994, P. 55) . ادراک اجتماعي از اصول ناظر بر ادراک اشياء پيروي مي کند. يعني مشاهده، انتخاب ، سازماندهي، تعبير و تفسير و پاسخ. اما در اينجا عنصري که ادراک در مورد آن صورت مي گيرد، انسان ديگري است. هر آنچه انسان مي گويد يا انجام مي دهد به انحاء مختلفي قابل تفسير است . مديران اگر بخواهند در تعاملات خود با ديگران موفق باشند بايد بتوانند رفتار ديگران را به درستي تفسير و قضاوت کنند. تصور کنيد اگر مديري در اغلب موارد در قضاوتهاي خود راجع به ديگران اشتباه کند در آن صورت چه روي خواهد داد. انتظارات وي دربارة ديگران در اغلب موارد اشتباه و ارتباطاتش نامؤثر خواهد بود. تعامل با چنين مديري رنج آور و حتي غير ممکن است. هر تعامل اجتماعي به شکل گيري برداشتها، انتظارات و پيش بيني هاي خاص در مورد افراد مي انجامد. بنابراين، ادراک اجتماعي هميشه در شروع ، حفظ و خاتمه تعاملهاي اجتماعي نقش مهمي ايفا مي‌کند.
دقت در قضاوت در مورد ديگران
وضعيتهاي بسياري وجود دارد که در آنها قضاوت دقيق افراد از اهميت زيادي برخوردار است. در سازمانها خيلي از تصميمات بر مبناي چگونگي ادراک مدير از زيردستان است. افراد در تعاملات روزمره گرايش دارند که سنجشهاي خود از ديگران را اغلب صحيح فرض کنند. آيا واقعاً هر فردي در ادراک ديگران دقت معقولي دارد؟هر فردي تمايل دارد ادراکات خود را واقعي و ادراکات ديگران را غير واقعي بداند (Lussier, 2002,P.55).
هيچ معيار قطعي و مشخصي براي سنجش دقت در ادراک و قضاوت وجود ندارد. مسلماً به راحتي نمي‌توان از ميزان واقعي خوش اخلاقي يک متقاضي کار، آگاه شد. اما مي توان براي رسيدن به هدف خود، ملاکهايي را پيدا کرد، هر چند که خود مي دانيم بدون نقص و قطعي نيستند. در اين گونه موارد لازم است از معيارهاي متعددي استفاده شود. براي مثال هنگام مصاحبه، به منظور يافتن خصوصيات واقعي متقاضي، گفته هاي وي ، معرفان و ساير اطلاعات با ارزيابي مصاحبه کننده مقايسه مي شود. انسان جايز الخطاست و قضاوت او معمولاً با سوگيري همراه است . اينکه شخصيت يک فرد مورد ارزيابيهاي گوناگون قرار مي‌گيرد، امري طبيعي است. نظر يک مادر در مورد فرزندش با آنچه که کارفرماي همان فرد در مورد او مي انديشد مي تواند متفاوت باشد. در اينجا براي نزديک شدن به تشريح يک قضاوت دقيق، سعي خواهد شد عوامل اثرگذار بر ادراک و قضاوت و خطاهاي ادراکي که فرد هنگام قضاوت ممکن است دچار آن شود را بررسي شود. www.zibaweb.com
دامهاي قضاوت صحيح
به نظر مي رسد که منابع اصلي خطا و انحراف در قضاوت مديران راجع به کارکنان شامل موارد زير باشد (Huczynski and Buchanan, 2001, P.229) مديران بايد مراقب باشند که در دامهاي زير گرفتار نشوند تا بتوانند قضاوت صحيح تري نسبت به افراد داشته باشند. اين دامها عبارتند از :
1) جمع نکردن اطلاعات کافي در مورد افراد مورد قضاوت؛
2) مبنا قرار دادن قضاوت براساس اطلاعات نامربوط يا غير معتبر؛
3) انجام ندادن تحقيق و تفحص بيشتر؛
4) پذيرش تصورات قالبي به گونه اي غير انتقادي؛
5) اينکه اطلاعات اوليه در مورد يک فرد، با وجود متناقض بودن، قضاوت راتحت تأثير قرار دهد؛
6) تلاش براي رمزگشايي رفتارهاي غير کلامي؛
7) مبنا قراردادن اسنادي که چندان متعبر نيستند.
براي رهايي از اين دامها لازم است که مديران نکات زير را در نظر داشته باشند
(Gordon, 1993, P. 36).
1) به منظور انجام قضاوت واقع بينانه تر لازم است اطلاعات کافي در مورد رفتار و نگرش افراد جمع آوري شود. براي مثال مديران بايد عملکرد افراد رابراساس رفتار مشهودشان قضاوت کنند و نه براساس رفتار گروهي که فرد به آن تعلق دارد.
2) لازم است مديران نتيجه گيريهاي خود را در مورد افراد، مورد بررسي قرار دهند تا از اعتبار آن مطمئن شوند.
3) مديران بايد در تعيين مبناي ادراکاتشان بين واقعيات و مفروضات تمايل قايل شوند.
4) مديران بايد بتوانند بين جوانب مختلف رفتار يک فرد تمايز قايل شوند. براي مثال آنها بايد بتوانند تظاهر را از عملکرد واقعي، بهره‌وري را از حضور فيزيکي فرد در سازمان، شخصيت را ازخلاقيت تفکيک کنند.
5) مديران براي حذف يا کاهش فرافکني لازم است اول احساسات واقعي خود رامشخص سازند.

خطاهاي ادراکي هنگام قضاوت درباره ديگران

هنگام قضاوت درمورد ديگران ميان‌برهاي ادراکي يا خطاهاي چندي وجود دارد.
(Robbins, 1998, P.364) . درک اين ميان‌برهاي ادراکي به منظور تشخيص اينکه چگونه آنها باعث انحرافات اساسي در قضاوت مي شوند مي تواند مفيد باشد. به طور کلي مي توان آنها را به صورت زير دسته بندي کرد.
_ خطاي همانندي: اغلب قضاوت کننده کشش بيشتري نسبت به افرادي دارد که (مثلاً از لحاظ پيشه، تمايلات يا سرگرميها) با خودش همانند است (Anderson , and, et.al, 1994 P.51) . اين تمايل در افراد وجود دارد که افــرادي شبيه خود را دوست بدارند. اين مهم درعلوم رفتـــاري گاهي « اثر شبيه با من » ناميده شـــده است (Baron and Greenberg, 1990, P.133).
_ خطاي تقابل: براساس اين خطا، قضاوت کننده، افراد را به جاي اينکه برپاية معيارهاي عيني قضاوت کند، با يکديگر مورد مقايسه قرار مي دهد.
_ خطاي اولين برداشت: مبناي اين قضاوت اولين برداشتهاي فرد است، در عوض بررسي اينکه فرد در سرتاسر دورة مورد بررسي، چگونه رفتاري داشته است.
_ اثر هاله اي: براساس اين خطا، قضاوت کننده همة ابعاد شخصيت يک فرد را تنها براساس يک برداشت (مطلوب يا نامطلوب) ارزيابي مي کند. « هاله»، چشم قضاوت کننده را بر ساير ضعفها مي بندد (singer, 1995, P. 148).
_ تفکر قالبي: قضاوت فرد بر مبناي دسته اي که در آن قرار گرفته است. اين تفکر قالبي اغلب اوقات اشتباه است (Moorbead and Griffin, 2001, P,100). اگر چه دسته بندي کردن افراد کمک
مي کند تا اطلاعات مربوط به آنها سريعتر تجزيه و تحليل شود ولي خطاهاي ادراکي قابل توجهي رانيز موجب مي‌شود.
_ فرافکني: در اين خطا فردقضاوت کننده تمايل دارد صفتهاي خاص خود را در ديگران ببيند. يعني، قضاوت کننده احساسات ، گرايشها يا انگيزه هاي خاص خود را در قضاوت خود از ديگران فرا مي افکند (Robbins, 1998, P.133).
_ ارزيابي بيش‌اندازه اطلاعات منفي: قضاوت کننده ممکن است در مقابل اطلاعات منفي واکنش افراطي نشان دهد، گويي در پي يافتن بهانه اي است که قضاوت شونده را فاقد صلاحيت تصور کند.
_ اثر آسانگيري: براساس اين خطا قضاوت کننده تمايل دارد نسبت به همة افراد قضاوت مثبت داشته باشد. اين موضوع مانند آن است که يک ديد کاملاً مثبت و خوش بينانه از جهان داشته باشيم (Decenzo, and , Rbbins, 1988, P.377)
_ اثر مقام يا پايگاه اجتماعي: افرادي که در موقعيتهاي بالاتري هستند نسبت به افرادي که در موقعيت پايين تري قرار دارند، مثبت تر قضاوت مي شوند.
_ اثر سرريز: هر گاه نتيجه قضاوت فرددر گذشته (خوب يا بد)، قضاوت فعلي او را تحت تأثير قرار دهد. به عبارت ديگر، به جاي اينکه فرد را در خلال يک دورة خاصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهيم به نتيجة قضاوتهاي قبلي فرد توجه کنيم.
_ رفتار اخير: مبناي اين قضاوت رفتار اخير فرد است، در عوض بررسي اينکه فرد در سرتاسر دورة مورد بررسي، چه رفتاري داشته است.
_ ادراک انتخابي: قضاوت کننده ويژگيهايي را مورد توجه قرار مي دهد که با انتظاراتش سازگار است. ادراک انتخابي مي تواند باعث سوء تعبير شود (Davis, 2002, P.10) . انسان از طريق گزينش ، توجه خود را بيشتر به موضوعهايي معطوف مي کند که برايش آرامش و راحتي به همراه داشته باشد و از موضوعهايي دوري مي کند که باعث بروز ناراحتي مي شوند. (Moorhead and Griffin, 2001, P.99)
_ نظريه ضمني شخصيت: اعتقاد به اينکه برخي از صفات شخصيتي با هم هستند. افراد اغلب عقايد ضمني در مورد ديگران به کار مي برند، يعني فرض مي کنند که اگر آنها داراي ويژگي خاص هستند، بي شک داراي صفات ديگري نيز هستند (Baron and Greenberg, 1990, P.135) . آيا مدير تصور
مي کند فردي که با هوش است بخشنده نيز هست؟ آيا فرد سلطه پذير ، مؤدب هم هست؟ پاسخ به اين سؤالات منعکس کنندة نظريه ضمني شخصيت مدير است. مفروضات در مورد رابطة مورد انتظار بين خصوصيات يک فرد، بر سابقه و تجربه مدير مبتني است . نظريه ضمني شخصيت تأثير قابل توجهي بر قضاوت ما راجع به افراد بر جاي مي گذارد.
با آنکه اينگونه ميان برها براي کاهش بار پردازش اطلاعات در هنگام قضاوت هر فرد مي تواندمناسب باشد اما غالباً به برداشتهاي اشتباه منجر مي شود
نتيجه گيري
مديران همواره در حال قضاوت نسبت به اعمال و رفتارهاي زير دستان خود هستند. اين برداشتها در بسياري از موارد تأثيراتي مستقيم و عملي بر هر دو طرف قضاوت کننده و قضاوت شونده
دارد. آنها تعيين مي کنند چه کسي را براي يک شغل انتخاب کنند و يا اينکه صلاحيت فرد ديگري راتاييد نکنند. همة افراد مي‌توانند به راحتي در مورد افراد خانواده و دوستان خود نظر دهند و خصوصيات شخصيتي آنان را توصيف کنند. چرا که در موارد مختلف رفتارشان را بررسي کرده و شناخت کلي از آنان به دست آورده اند. اما با کمي دقت ، در مي يابيد که با وجود فقدان اطلاعات کافي در مورد افراد دورتر و يا حتي افرادي که براي يکبار آنها را ملاقات
کرده ايد، به آساني نمي توان در مورد شخصيت آنها قضاوت کرد. لازم است در قضاوت رفتار ديگران، بيش از حد معمول محتاط باشيم و از افتادن در دامهايي که هنگام قضاوت افراد وجود دارد پرهيز کنيم. هر گاه متوجه شديد که عقايدتان در مورد افراد اغلب اشتباه يا جهت دار است، در آن صورت فرايندهاي قضاوتي خود را بهبود بخشيد.
منابع و ماخذ
1-Anderson, A, and, et.al, (1994), Effective Organizational Behavior First Edition, Black well Publishers.
2-Baron, R, and, J, Greenberg, (1990), Behavior In Organizations, Third Edition, Allyn and Bacon.
3-Byars, l, and, l, Rue, (2002), Management, 10th Edition, McGraw-Hill companies.
4-Davis, K, and , J. New Strom, (2002) , Organizational Behavior, 11th Edition, McGraw- Hill companies.
5-Gordon, J. (1993), Organizational Behavior, Fourth Edition, Allyn and Bacon.
6-Huczynski, A, and , D, Buchanan, (2001), Organizational Behavior, Fourth Edition, Prentice Hall.
7- Lussier, R, (2002), Human Relations In organizations, Fifth Edition , McGraw – Hill companies.
8-Moorhead, G, and, R, Griffin, (2001), Organizational Behavior, sixth Edition, Houghton Mifflin Company.
9-Robbins, S, (1998), Organizational Behavior, Eighth Edition, Prentice – Hall.
10-Deccenzo, D, and, Robbins, (1988), Personnel/Human Resource Management, Third Edition, Prentice- Hall.
11-Robbins, S, (1997), Managing Today, First Edition, Prentice- Hall Singer,
12-Singer, M, (1990) , Human Resource Manogement, First Edition, Pws-Kent Publishing compary.
13-Weiss, J, (1996), Organizational Behavior and Change,First Edition west Publishing company.

روح الله تولايي

*************************

مطلب مرتبط : _نقش بینش و نظریه در مدیریت،رهبران تغییر در سازمان،بازار مشاوره مدیریت در جهان

_اهمیت بازخور برای مدیران سازمانها(بازخور 360 درجه)،مطالبی در مورد مدیران روابط عمومي ها ،عدالت سازمانی و انواع آن

_گروههاي مشارکتي موفق در سازمانها ،ضرورت مديريت مشارکتي در سازمان

_TQM و مديريت‌ فرايندمدار در مدرسه‌ ،نقش‌ مديران‌ در بهبود كيفيت‌ آموزش‌