اهمیت بازخور برای مدیران،مديريت روابط عمومي ها،عدالت سازمانی و انواع آن،تکرار اشتباه، کلمات کلیدیkeywords:

 zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای مدیران ایرانی

مطالب : برچسب های دوران کودکی از والدین و معلمان ، اهمیت بازخور برای مدیران،پیشنهاداتی در موردمديريت روابط عمومي ها ،عدالت سازمانی و انواع آن،

اهمیت بازخور برای مدیران

بازخور 360 درجه
دكتر علی اصغر فانی و طيبه عباسی

مقدمه
بازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACK) يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخور به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001)

اركان بازخور 360 درجه
لپسينگر و لوسيا (1997) بيان مي كنند كه فرايند بازخور 360 درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد است. بنابراين، برنامه بازخور 360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محيط كاري و نحوه‌اي جلب كند كه بر ساير اعضاي سازمان (كه با آنها كار مي كند) تاثير مي گذارند.
ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي بازخور را از يك رويكرد تك بعدي بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكــاران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يك «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفهـوم بـــازخور 360 درجــه به نظر مي رسد، با رويكرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه‌هاي متداولي كه براي بازخور 360 درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخور چند معياره»، «ارزيابي سيكل كامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همكار - زيردست»، «ارزيابي عملكرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مك كارتي، 2001) لپسينگر و لوسيا اشاره مي كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به‌كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و غيره..... (نمودار 1) بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترك است. اين فرايند نيز داراي چهارعنصر اصلي است. نمودار (2)


! ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، كه مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد كه مي‌توانند منبع معتبري براي بازخورد باشند. ساده‌ترين و نزديكترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند. (جونز و برلي، 1379) ! ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرايند بازخور 360 درجه اينست كه زمينه‌اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصري از فرايند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرايند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.

برناردين وبتي (1987) به اين نكته اشاره مي كنند كه باوجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكــرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. بااين حال تعداد كمي از سازمانها، از آن به‌صورت بهينه استفاده مي‌كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد: سازمانها به اين نتيجه رسيده‌اند كه «ارزيابي بالا به پايين» متداولترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبك استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده كنند. (مك كارتي، 2001) بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همكاران» را بر مي‌شمرند: (مك كارتي 2001) ! معرفي همكاران: افراد يك گروه، يك سري افراد را تعيين مي كنند كه در يك ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.

! ارزيابي همكاران: اعضاي گروه، بااستفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي كنند.
! رتبه بندي همكاران: اعضاي گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (بـــه صورت يك طيف) رتبه بندي مي كنند. كن و لاولر بيان مي كنند كه يافته‌هاي پژوهشي ارزيابي همكاران نشان مي دهد كه اين روش، جنبه‌هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و گرايشات منفي را در روشهاي ارزيابي تقويت مي كند. ! خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي كند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.

در زمينه خود ارزيابي (به عنوان يك منبع ارزيابي) در مقايسه با ارزيابي همكاران و زيردستان مباحث كمتري ارائه شده، ولي زماني كه اين منبع ارزيابي در درون فرايند بازخور 360 درجه به‌كار گرفته مي شود، يك سري مسائل نياز به بررسي دارند. كاردي و دوبينز (1994) بحث مي كنند كه خودارزيابي، باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشي مي شود. باوجود اين، باروچ (1996) اشاره مي كند كه در بين ساير منابع سيستم ارزيابي چندمنبعي، منبع خودارزيابي، بيشتر از ساير منابع ناديده گرفته مي شود. همچنين آلبرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكردشان مي پردازند. بنابراين، لازم است كه خودارزيابي به عنوان يك عنصر در فرايند ارزيابي عملكرد شناخته شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را برعهده بگيرند. تورنتون (1980) در زمينه علت استفاده سازمانــــها از خودارزيابي، به دلايلي اشاره مي كند: ! ارزشيابي عملكرد فعلي براساس اهداف مجري (ارزيابي كننده)؛
! تعيين نيازهاي مهارت‌آموزي و توسعه؛
! گزارش دهي موفقيتهاي گذشته هنگام بكارگيري در يك شغل جديد؛
! سنجش ساختار بررسي عملكرد فرد و مطالعاتي در زمينه مباحث انگيزشي.www.zibaweb.com


علل رواج بازخور 360 درجه
ارزيابي چندمنبعي در سال 1980 در سازمانها رواج يافت و به عنوان يك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همكاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نكشيد كه بازخور 360 درجه متداول شد. در اواخر 1980 كتابهايي در زمينه بازخور چندمنبعي منتشر شدند كه حاصل تحقيقات انجام گرفته به‌وسيله «مركز رهبري خلاق در گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به‌دست آمده است:
1 - بازخور يك عنصر كليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه اي است؛
2 - بسياري از مديران كارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصتهاي يادگيري و توسعه را تشويق مي‌كنند؛
3 - بسياري از افراد، در محيطهايي با بازخور ضعيف، فعاليت مي كنند.
به‌طور كلي محققان معتقدند، يك سري عواملي هستند كه در تكامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع‌كنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش كاركنان است. اين بررسيها در زمينه بررسي رضايت كاركنان براساس ابعادي چون خط‌مشي، رويه‌ها، محيط كاري، مزايا و پاداش است.
جنبش مديريت كيفيت جامع، با تاكيد بر كيفيت و رضايت مشتري به عنوان يك نيروي پيش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل مي كند. مديريت كيفيت جامع به‌ويژه برخدمات مشتري / كيفيت توجه دارد. در تلاش براي كيفيت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي‌كند، به‌دليل اينكه، بااين روش، مشتريان و عرضه كنندگان از جهات مختلف مي توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعي است كه مديريت كيفيت جامع به‌صورت يك نيروي تقويت كننده در پيشرفت و توسعه افراد به‌كار گرفته شده است، بااين تصور كه نزديكترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد و در نتيجه براي پيشنهاد روشهايي براي توسعه و بالندگي هستند. از اين رو، مديريت كيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرايندهاي بازخور 360 درجه بود. عامل تسهيل‌كننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(1996)بحث مي‌كنند كه ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي‌كنندگان ديگري نظير زيردست، همكاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملكرد مناسبتر و منصفانه‌تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي‌كنند كه نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي كنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا كند.

ادواردز و اون (1996) بررسي كرده‌اند كه مديريت برمبناي هدف در 1960 و 1970 رواج يافت. به عنوان بخشي از رهيافت مديريت برمبناي هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاري و ارزيابي عملكرد خود در مقابل اين اهداف تشويق مي شوند. بنابراين، مفهوم خودارزيابي عملكرد در فرايند بازخور 360 درجه، يك مفهوم كاملاً جديدي نيست، بلكه از فرهنگ مديريت برمبناي هدف ناشي مي شود. لپسينگر و لوسيا (1998) فرض مي‌كنند كه افزايش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي منبع چندگانه به‌صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد. به عبارت ديگر، يكي از پيامدهاي ساختارهاي سازماني مسطح‌تر اين است كه، مديران بيش از پيش به همكاري با ساير افراد سازمان نياز دارند و انتظار مي رود به نتايج دست يابند، حتي اگر آنها هيچگونه نظارتي بر روي افراد نداشته باشند. با چنين ساختارهايي، رهيافت سنتي ارزيابي به عنوان منبع ارزيابي، كارايي نداشته و به فرايند جامعتري نياز است كه به موجب آن همكاران، مشتريان و ساير ذي‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (1998)، به دلايل ديگري در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي‌كنند: اول، ارائه بازخور به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان منجر خواهد شد. (مك كارتي، 2001) بااين حال بسياري از محققان و دانش پژوهان ضمن تاييد كــارايي بـــازخور بحث مي كنند كه فرايند ارزيابي عملكرد، اگرچه، يك عنصر مهمي در كل فرايند عملكرد است، همواره در بسياري از سازمانها، عامل منفي تلقي شده است. ماير (1991) ادعا مي‌كند كه بسياري از مديران ارزيابي عملكرد را كار دشوار و ناخوشايندي تلقي مي كنند كه انجام آن در سازمان ضروري است. تيلور و همكارانش (1995) اشاره مي‌كنند كه ارزيابي عملكرد چالش عملي براي همه كساني است كه در فرايند درگيرنـــد. و لاولر خاطرنشان مي سازد كه مديران فرايند ارزيابي عملكرد را دوست ندارند.

به‌طوري كه بدون فشار قوانين اداري آن را انجام نمي‌دهند؛ آنها اصلاً ارزيابي را با زيردستان در ميان نمي‌گذارند. فولگر و كروپانزانو (1998)، چارچوبي از مشكلات مرتبط با بازخور منفي را، در محتوي مصاحبه ارزيابي عملكرد ترسيم مي كنند. آنها بحث مي كنند كه بسياري از مديران ارائه بازخور منفي را دوست ندارندو در زمينه ارائه آن نيز از مهارت لازم برخوردار نيستند و در نتيجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعي ارزيابي مي گردد و باعث كاهش قابل توجهي در اثربخشي فرايند مديريت عملكرد مي شود. اين نقص و ناكارآمدي در ارزيابيهاي مديريت نيز مشهود است كه به بعضي از عوامل موثر در اين امر مي توان اشاره كرد: (لانگنچر، 1997) - معيار عملكرد نامشخص / ابزارهاي ارزيابي ناموثر؛
- روابط كاري ضعيف؛
- عدم دسترسي مافوق به اطلاعات لازم در زمينه عملكرد واقعي؛
- فقدان بازخور عملكرد در حال بهبود؛
- نگرش منفي؛
- فقدان توجه به بهبود و توسعه مديريت؛
- ارتباط ناموثر با سيستم‌هاي پاداش دهي؛
- فقدان مهارت و انگيزه لازم در مديران براي ارزيابي عملكرد؛
- عدم ثبات در ساختار و فرايندهاي سازمان
لاندن و بتي (1993)، در اين زمينه بحث مي كنند كه ارزيابي عملكرد به اين شيوه (سنتي) با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاري يا رفتار مدير نخواهد شد.
آنها پيشنهاد مي كنند در حالي كه تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي كه نتيجه حمايت‌شدهء ارزيابي عملكرد سنتي است. ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشكل است، به‌دليل اينكه، ارزيابي عملكرد مبتني بر عملكرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي‌شود.
مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست كه رهيافت سنتي تنها يك منبع ارزيابي دارد، در حالي كه رويكرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.
بكر و كليموسكي، اشاره مي كنند كه برخلاف ارزيابي سنتي سرپرست، بازخور 360 درجه، پيچيدگي مديريت و ارزشها و ورودي اين منابع متفاوت را تشخيص مي دهد. جدول زير خلاصه اي از تفاوتهاي كليدي بين دو رهيافت ارزيابي عملكرد را ارائه مي كند. جدول (1)

مراحل فرايند بازخور 360 درجه
سيستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)
1 - تعيين هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اينست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.
2 - انتخاب ابزار جمع‌آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده مي‌كنند. البته تعداد اين سازمانها كم است.
3 - تصميم‌گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود كه به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. بــه طوري كه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي شوند، بايد از چشم‌انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.
4 - تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت‌كنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور 360 درجه، به‌دليل بازخور غني كه به‌وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه‌هاي توسعه رهبري است.
5 - پرورش ارزيابي ‌كنندگان و ارزيابي‌ شوندگان: ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكنست رخ بدهد (نظير خطاهاي هاله‌اي و سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند. 6 - دريافت‌ كنندگان بازخور، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي كنند: ارزيابي كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.
7 - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزيابي‌كنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي‌كنند. يك روش كاراتر، فرستادن ديسكت به هركدام از ارزيابي‌كنندگان است و آنها مي‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونيكي تكميل كنند.
8 - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.
9 - بازخوردادن بازخور: زماني كه گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخــــور به دريافت كنندگان بازخور ارائه مي شود.
10 - پيگيري اجراي فرايند: دريافت‌كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.
11 - تكرار فرايند: در سازمانهايي كه بازخور 360 درجه به‌طور اثربخش جريان دارد، ممكنست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانها كاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در اين سازمانها درجه اول، ايجاد فرصت مشاركت براي كاركنان است. مدلهاي رايج در زمينه توسعه ابزارهاي ارزيابي 360 درجه اشاره شده كه مي تواند در طراحي فرايندهاي بازخور استفاده شوند. (نواك، 1993).

مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.

مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلي و كليموسكي (1994) قابليت مديريتي را اينگونه تعريف مي كند. «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»

مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 360 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند. نواك اين دانش و مهارتها را استراتژيك قلمداد مي‌كند كه از طريق مصاحبه و تمركز بر گروههايي از مجريان كليدي سازمان تعيين مي‌شوند.
اين مدل از تئوري توسعه ناشي مي شود كه بر مدلهاي مفهومي و تئوريك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزديك دارد. براين اساس كه بازخور 360 درجه به افزايش خودآگاهي و در حقيقت به فرايندهاي توسعه كارراهه موثرتر منجر مي شود. مدل پنجم بر تئوري شخصيت متكي است. اين مدل مهارتها، دانش و تواناييهايي را مي‌سنجد كه با شخصيت (نظير كيفيتها، خصوصيتها، ويژگيها، سبكهاي ارتباطي، روابط بين فردي و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكيد ابزار، بر ويژگيهاي شخصيتي است و دريافت‌كننده بازخور واكنش ساير افراد را در زمينه ويژگيهايي شخصيش دريافت مي‌كند. اين مدل يكي از مدلهايي است كه در طراحي و توسعه بازخور 360 درجه كمتر استفاده مي‌شود.


كاربردهاي بازخور 360 درجه
متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:
- توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي كنند. متداولترين كاربرد بازخور چند منبعي، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره‌مند مي شود. (مك كارتي، 1999)
- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (1994) مدعي است كه بسياري از سازمانها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي شود
زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليتها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملكرد، در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.
- ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.
در زمينه ارزيابي عملكرد، سه منبع متمايز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده مي كنند. (ايلگن و همكاران، 1979) اولين گروه شامل آنهايي هستند كه رفتار فرد (دريافت كننده بازخور) را مشاهده مي كنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين گروه شامل رئيس، همكاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخور، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند كه مي توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
- افزايش اثربخشي تيم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده كنند. بسياري از شركتها و موسسات سيستم‌هاي بازخور 360درجه اي را توسعه مي دهند كه بر مهارتهاي مورد نياز در اثربخش‌تر كردن تيم‌هاي كاري تاكيد دارد. اطلاعاتي كه اين فرايندها جمع‌آوري مي كنند، هم رفتارهاي ضروري تر را مشخص مي سازد و هم به افراد كمك مي كند تا آنچه را درك كنند كه براي اثربخشي تيم لازمست ماهيت متفاوت بازخور 360 درجه براي توسعه مهارتهاي كار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه بر كارراهه و ساير اشكال توسعه كاركنان تاكيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، 1997)
از اين جهت، بازخور 360درجه مزيتهاي فراواني براي كاركنان و در كل سازمان دارد. اين عقيده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزايش مي دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مك كارتي، 2001) لاندن و بتي بحث مي كنند كه بازخور 360 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پيش از اين ناديده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عين حال، ارزشهاي سازمان را به كاركنان انتقال مي‌دهد؛ باعث اثربخشي و بهبود روابط كاري و سازمان مي‌گردد؛ فرصتهاي مشاركت افراد را افزايش مي دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع مي‌كند؛ و احترام به عقايد كاركنان را در مديريت عالي سازمان، مسلط مي كند. كاراوان و همكارانش به بعضي از مزاياي فردي و سازماني فرايند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزاياي سازماني شامل مشاركت كاركنان و روابط كاري مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزيتهاي سازماني حول محور بهبود روابط كاري كاركنان مي چرخد. در مورد مزيتهاي فردي عقيده بر اينست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دليل اينكه آنهــــــا از يكسري منابع متعدد جمع‌آوري مي شوند. در نتيجه افراد ممكنست راهنماي بهتري در زمينه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اينرو كه، بازخوري كه دريافت مي‌كنند خودآگاهي را افزايش مي‌دهد و اين افزايش خودآگاهي گام اوليه در فرايند توسعه كارراهه است. (مك كارتي و كاراوان، 1999) هازوكا و همكارانش نيز به بعضي از مزيتهاي بازخور از ديدگاه فردي اشاره مي‌كنند. آنها معتقدند، دريافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشي را دريافت مي‌كنند كه در تعيين نقاط قوت و ضعفشان ضروري است. بازخور به ساير افراد نيز فرصتي فراهم مي كند كه افراد بدون اينكه مشخص شوند، همكارانش را ارزيابي و از آنها انتقاد كنند.

نتيجه گيري
هافمن به دلايلي اشاره مي كند كه شركتها بايد بازخور 360 درجه را به‌كار گيرند: توجه به مشتري و كيفيت خدمات، ارتقاي كار تيمي و تيم‌سازي، ايجاد فضايي با مشاركت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليتهاي سازمان و در نتيجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهاي سازمان. فرايند بازخور 360 درجه به‌عنوان يك سيستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمانها باور كرده‌اند كه اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به‌عنوان يك عنصر كليدي در فرايند مداخله و مشاركت داشته باشند. يكي از مباحث اساسي در كشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در سازمانهاست كه باعث ايجاد مشكلاتي براي كاركنان، مديريت و سازمانها شده است. عمده توانايي بازخورد 360 درجه در سازمانها، به‌كارگيري كاركنان، مديران و در پاره‌اي موارد كاركنان زيردست در فرايند ارزيابي است، كه در نتيجه آن، سازمانها مي‌توانند سيستم جامع ارزيابي عملكرد موثري را به‌كار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملكرد كاركنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه‌ريزي كنند. بنابراين، در صورتي كه سيستم بازخور و ارزيابي 360 درجه به‌درستي به‌كار گرفته شود، مي‌تواند با توسعه سازمان در يك راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، 1379) براين اساس براي اينكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است.
1 - قبل از سرمايه‌گذاري براي به‌كارگيري يك ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه يا 360 درجه، به‌عنوان يك فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به‌كارگيري آن ياري مي‌رساند.

2 - حمايت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي‌دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اينست كه، افرادي كه با همديگر كار مي كنند مي توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكل‌ساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است.

3 - از تسهيل‌كننده‌هاي ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرايندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار مي‌شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم‌گيري ممكنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تكميلي، برنامه‌ريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است. مديراني كه اين وظيفه را برعهده دارند بايد مهارتهاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته باوجود اينكه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به بكارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخورد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافت‌كنندگان بازخور ممكنست در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996)

4 - پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي شود. بازخور 360 درجه مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشكلات را ارائه كند. اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخور منابع چند ايجاد كنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامه‌هاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد. سازمان بايد براساس داده هاي بازخور 360 درجه، برنامه‌هايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكنست اتلاف شود و از پروسه‌هاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد.

5 - بازخور توسعه‌اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت‌آميز مديريت عملكرد در اندك سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي كه بازخور عملكرد در گذشته به فعاليتهاي پاداش‌دهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا مي‌كنند كه بازخورها اكنون براي اهداف توسعه‌اي استفاده مي شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در اين فرايند، شغل يا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشكل مي‌شوند. آنها ممكنست سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كرده‌ايم. براي اينكه بازخور 360 درجه به عنوان رهيافت كاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش‌دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به‌دليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه داده‌هاي ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي كنند و شايد فرايند بازخور چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996)

6 - فرايند بازخور 360 درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به‌انجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، 2001)

منابع
1 - جونز جان و اي وبرلي ويليام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپكو، (1379) چاپ اول.
2 - CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.
3 - COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.
4 - ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.
5 - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.
6 - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.
7 - LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.
8 - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.
9 - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.
10 - NOWACK.K, (1993), “360 FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73.
11 - PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42.
12 - ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8,
http://www.adavoudi.blogfa.com/post-127.aspx



*********************

نکاتی در موردمديريت روابط عمومي ها

همكاران روابط عمومی عمدتا یك گلایه دارند، اینكه آن گونه كه باید و شاید در سازمان‌هایی كه خدمت می‌كنند، به موضوع روابط عمومی توجه نمی‌شود،‌ آن طور كه باید و شاید مورد عنایت مدیریت و مدیران قرار نمی‌گیرد و حتی پرسنل سازمان توجهی به آن ندارند و آن طور كه لازم است امكانات در اختیارشان قرار نمی‌گیرد. انتظاری كه معمولا از روابط عمومی در درون سازمان دارند، این است كه روابط عمومی یك پلاكارد خوبی بزند،‌ یك چراغانی خوبی بكند، یك مراسم جشن خوبی برگزار كند، یك نشریه خوب در بیاورد،‌ یك آگهی خوب از تلویزیون پخش كند و یا كارهای دیگری در همین ردیف كه عمدتا به عنوان كارهای روزمره روابط عمومی،‌ من و شما درگیر آن هستیم. آیا به واقع اینها فعالیت‌های روابط عمومی است، آیا به واقع روابط عمومی باید خوب نشریه در بیاورد. خوب بتواند فیلم درست كند،‌خوب بتواند مراسم برگزار كند و عمدتا در غالب كارهای تشریفاتی، تبلیغاتی، انتشاراتی و حتی نظرسنجی یك سری فعالیت‌هایی انجام بدهد یا اینكه انتظارات دیگری از روابط عمومی می‌رود، جایگاه دیگری برای روابط عمومی باید قایل شد؟

در شكل اول روابط عمومی به عنوان یك پیمانكار است. مطمئنا شما هر چقدر یك فیلم خوب درست كنید، از كاركنان صدا و سیما كه كارشان شبانه‌روز تولید فیلم است، نمی‌توانید بهتر تولید كنید. هر چقدر خوب نشریه در بیاورید، مطمئنا بهتر از روزنامه‌نگاران كه شبانه‌روز كارشان تولید نشریه است و سال‌های سال روی این قضیه كار كرده‌اند نمی‌توانید بهتر نشریه در بیاورید و هر چقدر یك مراسم را خوب برگزار كنید یا كارهای دیگر،‌ كارهایی كه روزمره روابط عمومی است مطمئنا بهتر از دیگران نمی‌توانید انجام دهید. هر كاری كه دیگران بتوانند بهتر از شما انجام دهند،‌ مطمئنا آن كار، به عنوان كار اصلی روابط عمومی نمی‌تواند باشد و اگر روابط عمومی آن كار را انجام دهد در حقیقت پیمانكار است. مانند كسی كه منتظر است به او دستوری بدهند و آن دستور را اجرا كند.
برداشت ما از روابط عمومی این است كه روابط عمومی باید كارفرما باشد یعنی باید بنشیند فكر كند، طرح مساله كند،‌ راه علاج نشان دهد و دیگران مجری این قضایا باشند، در یك سازمان زدن پلاكارد، برگزاری مراسم و حتی نشریه را سایر قسمت‌ها هم می‌توانند انجام دهند،‌ ممكن است شما در سازمان‌تان یك اداره انتشارات داشته باشید، یك چاپخانه‌ای در اختیار دارید و تمام عوامل چاپ از حروف‌چین گرفته تا ناظر چاپ را در اختیار داشته باشید و همه اینها به خوبی بتوانند آن كار را انجام دهند.



اینكه می‌گوییم روابط عمومی باید كارفرما باشد به چه معنا و مفهوم است؟ حالا برمی‌گردیم به مساله خود مدیریت،‌ آن تعریفی كه عمدتا همه ما می‌توانیم از مدیریت داشته باشیم،‌ این است كه مدیریت «هنر به كار گماردن دیگران است بر اساس اهداف و خواسته‌های خودمان.» این یك تعریف ساده از مدیریت است، یعنی اگر بتوانیم كسی را بر اساس خواسته‌ها و تمایلات و اهداف خود به حركت دربیاوریم و كاری را بر اساس تمایلات ما اجرا كند،‌ كار مدیریت انجام می‌دهیم و یك سری ابزار و امكانات باید در اختیارمان باشد. یعنی باید نیروی انسانی، امكانات، تجهیزات، پول و اعتبارات، تخصص و تجربه داشته باشیم و اگر بیاییم اینها را با هم دسته‌بندی كنیم،‌ در حقیقت در سه دسته قرار می‌گیرند،‌ یك دسته می‌شود تجربه و تخصص. من به عنوان یك مدیر باید تجربه و تخصصی داشته باشم در رشته‌ای كه می‌خواهم مدیریت كنم. میزان آگاهیم كمتر از عوامل زیرمجموعه‌ام نباشد. دسته‌ای دیگر امكانات است. این امكانات را می‌گوییم نیروی انسانی، ساختمان، تجهیزات، پول و اعتبار و دسته سوم كه باید در اختیار مردم باشد مهارت برقراری روابط انسانی است مابین عواملی كه در زیرمجموعه مدیر است.

در حقیقت این سه تا بخش را سه پایه میز قرار می‌دهند كه به آن می‌گویم میز مدیریت. هر كدام از آنها كه مفقود باشد و حضور نداشته باشد این میز مدیریت كله می‌كند. حساب كنید میزی كه سه پایه دارد یك پایش را بشكنید می‌خورد زمین. یك بخشی كه مهم‌تر از همه است مساله تنظیم روابط انسانی است. اگر شما همه این امكانات، تجربه و تخصص و امكانات مادی دیگر را در اختیار داشته باشید ولی نتوانید روابط میان كاركنانی را كه در زیرمجموعه‌تان هستند تنظیم كنید باز هم نخواهید توانست مدیریت كنید و كار خراب می‌شود. این كار تنظیم روابط انسانی برعهده چه كسی است؟

برعهده روابط عمومی است یعنی روابط عمومی در هر سازمانی عهده‌دار این است كه افرادی كه در كنار هم قرار می‌گیرند حالا چه مخاطبان داخل سازمان و چه مخاطبان خارج از سازمان روابط‌شان را جوری تنظیم كند كه اینها بتوانند در جهت اهداف مدیریت حركت كنند و پیش بروند. روابط عمومی چگونه باید تنظیم روابط كند؟ كار یك پزشك را در نظر بگیرید وقتی نزد دكتر می‌روید و می‌گویید سرم درد می‌كند می‌گوید خوب دیگر چه؟

چند نشانه از یك بیماری را برای دكتر توضیح می‌دهید دكتر یك سری معاینات انجام می‌دهد و بعد یك نسخه می‌نویسد مثلا می‌نویسند بر اساس تشخیص من شما سینه پهلو دارید كه یك سری كارها را انجام بده و یك سری كارها را انجام نده و شما هم نسخه را به داروخانه می‌برید و داروخانه هم نسخه را می‌پیچد و شما مصرف می‌كنید بعد از مدتی بهبودی حاصل می‌شود،‌ كار روابط عمومی هم به همین شكل است یعنی نشانه‌ها و علایمی از بیماری را ببیند و نوع بیماری را تشخیص دهد و بعد نسخه بنویسد. هیچ وقت دكتر از كشوی میزش قرص در نمی‌آورد و بگوید شما مصرف كنید اگر این كار را بكند می‌شود یك دكتر پیمانكار در حالی كه نسخه را می‌نویسد و شما می‌روید از داروخانه نسخه را می‌گیرید مصرف می‌كنید و بهبود حاصل می‌كنید. روابط عمومی باید تشخیص بیماری را بدهد،‌ باید گیرهای ارتباطی و مشكلات روابط انسانی كه در محیط كار است بر اساس علایم بیماری كه در سازمان مشاهده می‌كند، اعلام كند. كارمندان بی‌انگیزه هستند، نسبت به ارباب رجوع با خشونت برخورد می‌كنند،‌ حس مشاركت در سازمان ضعیف است، نسبت به مدیریت بدبینی حاصل شده، مدیریت نسبت به زیردستانش اعتماد لازم را ندارد و مواردی از این قبیل و هم‌چنین باید بگوید كه راه علاج این مشكلات در سازمان چیست.

روابط عمومی باید بگوید كه خوب است ما فیلمی درست كنیم برای اینكه بتوانیم روی مخاطبان خارج از سازمان اثر بگذاریم مراسم جشنی برگزار كنیم به مناسبت میلاد حضرت فاطمه (س) و به خواهران كارمند هدیه‌ای بدهیم،‌ خوب است كه شب شهادت حضرت فاطمه (س) یك مراسمی برگزار كنیم حالا این نسخه‌هایی كه پیچید این مواردی كه نوشت الزاما خودش نباید تمام این كارها را انجام بدهد،‌ می‌شود به دیگران سفارش داد. معمولا همكاران روابط عمومی از مشكلات كمبود نیروی انسانی نگرانی و واهمه دارند،‌ می‌گویند كه ما در روابط عمومی كارمند كم داریم وقتی ما می‌پرسیم كه چند نفر پرسنل دارید؟ همكاران ما می‌گویند مثلا پنج نفر ده نفر یا بیست نفر حتی دوستانی گفته‌اند كه ما بیش از ۵۰ نفر نیروی انسانی در روابط عمومی داریم و باز هم می‌گویند كم است زیرا حتی خود این دوستانی كه در روابط عمومی كار می‌كنند،‌ تلقی و برداشت‌شان این است كه اینها پیمانكار هستند. باید همه كارها را خودشان انجام دهند. برای تولید یك نشریه از گزارشگر و خبرنگار گرفته تا حروفچین و ناظر چاپ را خودشان داشته باشند،‌ برای تولید فیلم حتما باید یك فیلمبردار و دستیار صدابردار و سایر عوامل تست مونتاژ و تمام عوامل متخصص را خودشان داشته باشند. در واقع این به خاطر همان تلقی و برداشتی است كه عمدتا دوستان به صورت اشتباه از روابط عمومی دارند، همین برداشت اشتباه در مدیریت‌ها هم وجود دارد. در بدنه سازمان هم وجود دارد. حتی در محیط خارج از سازمان هم وجود دارد.
این افتخار نیست كه پای هر تولیدی كه از طریق صدا و سیما پخش می‌شود،‌ امضا روابط عمومی هم باشد. مثلا روابط عمومی سازمان ... اگر روابط عمومی می‌توانست امضایش را پای یك فكر و اندیشه بگذارد آن زمان این افتخار دارد. www.zibaweb.com

این فكر و اندیشه تشخیص بیماری و نسخه‌پیچی و در حقیقت بخشی از مدیریت است، نتیجه اینكه در حقیقت روابط عمومی كه جزیی از مدیریت است، قابل تفكیك و جدا شدن از مدیریت نیست. این بودن جزو مدیریت یك سری نیازها لازم دارد. یعنی برای این ما به عنوان روابط عمومی بخشی از مدیریت باشیم باید یك كارهایی انجام شود معمولا وقتی كه می‌خواهیم روی مدیریت یك سازمان قضاوت كنیم این اشتباه است كه روی فرد قضاوت بكنیم كه مثلا بگوییم فلان فرد مدیریتش قوی است و یا فلان فرد مدیریتش ضعیف است این مدیر سازمان را خوب اداره كرده این مدیر سازمان را بد اداره كرده این درست نیست چرا؟

برای اینكه باید ما مجموعه مدیریت را ببینیم مجموعه مدیریت چیست؟ مجموعه مدیریت شامل بالاترین مقام سازمان (رییس سازمان) معاونانش است و آنجایی كه در مجامع تصمیم‌گیر فقط یك فرد باشد این دیكتاتوری می‌شود و سازمان اداره نمی‌شود برای اینكه گنجایش فكری یك فرد محدود است ولی اگر تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی سیاست‌گذاری و نظارت در اختیار یك مجموعه باشد این یك تدبیر صحیح به شمار می‌رود این عین مدیریت منطبق با شرایط روز است در این مجموعه‌های خاصی مدیریتی هیچ وقت فرد را نمی‌بینیم بلكه مجموعه را می‌بینیم و روابط عمومی باید جزیی از این مجموعه باشد اگر در سازمان توانستیم روابط عمومی را در مرجع مدیریت قرار دهیم در جایگاه واقعی‌اش قرار داده‌ایم و آن موقع است كه می‌توانیم بگوییم به طرف مسیر واقعی خودش حركت می‌كند حضور در جلسات شورای معاونان كه بالاترین مرجع تصمیم‌گیری است دسترسی به تصمیم‌گیری‌های مدیر و مورد مشورت واقع شدن روابط عمومی در اكثر اوقات. گاهی اوقات صحبت می‌شود كه مثلا روابط عمومی چه ربطی دارد كه در مسایل فنی دخالت داشته باشد یا در جلساتی كه در ارتباط با مسایل فنی یا از مسایلی كه خارج از حوزه روابط عمومی برگزار می‌شود، شركت كند. این نظر درست نیست در تمامی مجامع كه در سازمان شكل می‌گیرد و مجامع تصمیم‌گیری است. روابط عمومی حضورش الزامی و ضروری است برای اینكه باید اطلاع داشته باشد كه در سازمان چه اتفاق می‌افتد. حضورش هم نه فقط حضور صوری بلكه باید حضور تصمیم‌گیرنده باشد، باید رای بدهد حق رای داشته باشد، بتواند اظهارنظر كند، خوب وقتی كه به این صورت شد و حضور پیدا كرد یك سری اندازه‌گیری‌هایی دارد كه بر اساس این اندازه‌گیری‌ها یك سری نشانه‌های دیگر را در می‌یابد و آنها را جمع‌بندی می‌كند و تشخیص می‌دهد كه این كسالت عارض بر سازمان است و برای رفعش باید این راه‌ها را رفت. راهكار را ارایه می‌كند و نظارت می‌كند كه درست عمل شود،‌ گاهی اوقات هم گفته می‌شود كه حالا چه ضرورتی است كه در كلاس‌های درسی به روابط عمومی می‌گویند كه فیلمبرداری و نویسندگی و خبرنویسی بدان و یا كارهای دیگر، این ضرورت به لحاظ این است كه بتواند نظارتش را درست اعمال كند.

منبع: انجمن روابط عمومي ايران


00000000000000000000000




عدالت سازمانی و انواع آن

عدالت و اجرای آن یکی از نیاز های اساسی و فطری انسان است که همواره در طول تاریخ وجود آن بستری مناسب جهت توسعه جوامع انسانی فراهم کرده است. نظریات مربوط به عدالت به موازات گسترش و پیشرفت جامعه بشری تکامل یافته و دامنه آن از نظریات ادیان و فلاسفه به تحقیقات تجربی کشیده شده است . پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمانها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ مستقیما وابسته به آنهاست و امروزه زندگی، بدون وجود سازمانها قابل تصور نیست. بنابراین اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمانهاست. اولین تحقیقات پیرامون عدالت در سازمانها به اوایل دهه۱۹۶۰ برمی گردد. پس از سال ۱۹۹۰ فصل جدیدی از مطالعات تجربی پیرامون عدالت سازمانی آغاز می شود که ما حصل آن شناخت سه نوع عدالت یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی در سازمانهاست. در این مقاله سعی شده است به این سه نوع عدالت و موضوعات مرتبط با آنها به طور جامع پرداخته شود.

● مقدمه
در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند.

اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط،شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری _ مهمترین اثر خود_ بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۵) افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست .(کاظمی ۱۳۷۹ص۲۶). به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل )تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند. (اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۱۳۷)



از نظر ارسطو _ شاگرد افلاطون _ نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. (مرامی ،۱۳۷۸،ص۱۶) ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی‌عدالتی رفتار می شود .(کاظمی۱۳۷۹ص ۵۹) از دیدگاه توماس آکویناس عدالت واقعی زمانی است که حاکم به هر کس مطابق شأن و شایستگی او امتیاز بدهد.(کاظمی ۱۳۸۰ص۵۳) از دید نظریه لیبرال عدالت به این معنی است که دولت نباید با شهروندان با تبعیض رفتار کند مگر در صورتی که در زمینه ای مورد نظر میان خود آنها تفاوتهایی وجود داشته باشد. در برداشت لیبرال از عدالت عمده توجه معطوف به توزیع عادلانه قدرت در جامعه است.(مرامی ،۱۳۷۸،ص۲۴) عدالت در مفهوم رادیکال آن در شعار و فرمول معروف مارکس «از هرکس به اندازه توانش و به هر کس به اندازه نیازش » خلاصه می شود. مرکز ثقل عدالت در این مفهوم، توزیع عادلانه ثروت است. (مرامی،۱۳۷۸،ص۲۸-۲۹)

مطالعات نشان می دهد که کارکنان درمورد اجرا یا نقض عدالت با دو منبع مواجه‌اند: مدیر مستقیم و سازمان.
در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعلهای هدایت فرستادیم و به آنها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند.(اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص ۵۱) بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص)نقل شده است: «کشور با کفر می ماند اما باظلم ماندنی نیست».(اخوان کاظمی ،۱۳۸۲،ص۷۳) به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است . مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پیش شرط‌های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است.(۲۰۰۳،Taylor)

اما در حوزه سازمان و مدیریت، مطالعات و تحقیقات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه ۱۹۶۰وکارهای جی استیسی آدامز برمی گردد. با این وجود اهمیت این موضوع برای محققان مدیریت از سال ۱۹۹۰ روشن می شود،به طوری که مقالات ارائه شده در این حوزه طی این سالها روند رو به رشدی را داشته است. www.zibaweb.com

● مفهوم لغوی عدالت
یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادفهایی است. بنابراین برای هر جنبه‌ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آنها قسط، قصد، استقامت ،وسط، نصیب،حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی justice و در لاتین justitia است.(اخوان کاظمی،۱۳۸۲،ص۲۷) فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است.

● مطالعه عدالت در سازمانها
سازمان و سازمان‌یافتگی جزء جدانشدنی زندگی ماست. ما قبل از تولد و در رحم مادر توسط سازمانهایی مراقبت می شویم، در یک سازمان پزشکی چشم به جهان می گشاییم، در سازمانهای متعدد آموزش می بینیم و بموقع در یک سازمان مشغول کار می شویم و همزمان با سازمانهای متعدد رابطه و سر کار داریم و نهایتا در یک سازمان با مراسم خاص تشییع و تدفین صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم.(اسکات ،۱۳۷۵،ص۱۸) بنابراین افراد بیشتر عمرشان را در سازمانها یا در رابطه با سازمانها سپری می کنند و این موضوع نشاندهنده اهمیت جایگاه سازمانها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمانها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است. (Parker&Kohlmeyer,۲۰۰۵) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان عموما منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش آنها می‌شود. از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقامجویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آنها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است. (Bos,۲۰۰۱)

همانطور که گفته شد، با وجود اینکه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه۱۹۶۰ و کارهای جی استیسی آدامز برمی گردد، با این حال اکثر مطالعات در مورد عدالت در سازمانها از سال ۱۹۹۰ شروع شدند. طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تقریبا ۴۰۰ تحقیق کاربردی و بیش از ۱۰۰تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمانها تا سال ۲۰۰۱ به ثبت رسیده است. (Charash&Spector,۲۰۰۱) در یک مسیر دراین تحقیقات به دنبال تعیین منابع یا کانونهای عدالت بوده اند؛ به این معنی که چه چیزی را یا چه کسی را کارکنان عامل بی‌عدالتی در سازمان می دانند.


● درک عدالت تحت تاثیر
۱) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند،
۲) رویه‌های سازمانی و
۳) خصوصیات ادراک کننده
قرار دارد.


▪ کانونهای عدالت سازمانی
کارهای جدید در این حوزه نشان می دهد که کارکنان حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضحترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد . او می تواند بر پیامد های مهمی از قبیل افزایش پرداختها یا فرصتهای ترفیع زیردست اثر بگذارد. منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی‌عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است. اگر چه این منبع نامحسوستر است، ولی توجه به آن نیز مهم است. اغلب اوقات افراد سازمانهایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادربه اجرای عدالت یا نقض آن هستند. برای مثال زمانی که کارفرمایان (سازمانها ) قراردادها را نقض کنند،کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می دهند. بدین ترتیب طبق تحقیقات مربوط به تبعیض در سازمانها،کارکنان بین تبعیض از سوی سرپرست و تبعیض از سوی سازمان تمایز قائل می‌شوند. (Rupp&Cropanzano, ۲۰۰۲)


مسیر دیگری که درحوزه مطالعات و تحقیقات عدالت سازمانی به آن پرداخته شده، انواع عدالت در سازمانها، پیش شرط‌ها و پیامد های آنهاست. طبق تحقیقات دراین حوزه تاکنون سه نوع عدالت در محیط کار شناخته شده است که عبارت‌اند از:


▪ عدالت توزیعی
درحدود۴۰ سال پیش روانشناسی به نام جی استیسی آدامز نظریه برابری اش را ارائه کرد و در این نظریه نشان داد که افراد مایل‌اند، درقبال انجام کار پاداش منصفانه‌ای دریافت کنند؛ به عبارت دیگر به اندازه همکارانشان از پاداشهای انجام کار بهره‌مند شوند. (Greenberg,۲۰۰۲) برابری طبق نظر آدامز زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند که نسبتهای ورودیها (تلاشها) به خروجیهایشان (پاداشها) با همین نسبتها در همکارانشان برابر باشد.(Ivancevich&Matteson,۱۹۹۶,p۱۷۱)

کارکنانی که احساس نابرابری می‌کنند، با واکنشهای منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند. (Greenberg, ۲۰۰۲) به لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداشهای توزیع شده بین افراد است. (Robbins, ۲۰۰۱, p۱۷۰) این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته است و محققان، رابطه این عدالت را با متغیر‌های زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده‌اند.
به خاطرتمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش‌بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتا مرتبط با واکنشهای شناختی‌، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامدخاص ناعادلانه درک می شود، این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلا شناخت تحریفی ورودیها وخروجیهای خود یا دیگران) ونهایتا رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد. (Charash&Spector,۲۰۰۱)


▪ عدالت رویه ای
با توجه به تغییر تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمانها نیز از تاکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش(عدالت توزیعی)به تاکید بر فرایند هایی که این تخصیص را موجب می شود (عدالت رویه ای)، تغییر کرد. (Charash & Spector , ۲۰۰۱)
عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداشها استفاده می‌شود. (Robbins, ۲۰۰۱, p۱۷۰) در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری را دریافت می‌کند، اصلا احساس نابرابری یا بی‌عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلا حیت و شایستگی یکسان برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر از دیگری پرداخت می شود. سیاستها و خط مشی های پرداخت سازمان عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه‌اند و فرصتهای یکسانی دارند. با توجه به این عوامل ممکن است یکی ازدوکارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال کارمند دیگر ممکن است احساس کند اگر چه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، چرا که سیاست جبران خدمات سازمان یک سیاست باز بوده و به شیوه‌ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی به کار گرفته شده است.

بنابراین پرداخت ناشی از به کارگیری این رویه عادلانه احتمالا عادلانه نگریسته می شود؛ حتی اگر به نظر خیلی پایین باشد. (Gereenberg,۲۰۰۱) با افزایش درک عدالت رویه ای، کارکنان با دید مثبت به بالادستان و سازمانشان می نگرند؛ حتی اگر آنها از پرداختها، ترفیعات و دیگر پیامد‌های شخصی اظهار نارضایتی کنند.(Robb ins, ۲۰۰۱, p۱۷۱)

به نظرلونتال شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه‌های عادلانه‌ای به‌وجود می آورند:
۱) قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد
۲) قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید
۳) قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص دارد
۴) قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصتهایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد
۵) قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازها ی همه بخشهای متاثر، توسط فرایند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود
۶) قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی که سازمان منابع را تخصیص می‌دهد، را نشان می دهند.
مطالعات نشان می دهد که عدالت رویه ای با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی ک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.


▪ عدالت تعاملی
نوع سوم ازعدالت در سازمانها، عدالت تعاملی نامیده می شود.عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. (Scandura,۱۹۹۹) این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات(همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده وگیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابر این زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخوداحساس کند. همچنین نگرشهای منفی وی عمدتا نسبت به سرپرست است وقسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان برمی‌گردد. (Charash&Spector,۲۰۰۱) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی‌اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می‌شود. (Scandura,۱۹۹۹)


● عوامل موثر بر درک عدالت
درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامد‌هایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند، (ب)رویه های سازمانی (رویه‌ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده، قرار دارد.


● پیامد های سازمانی
درک عدالت می تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثل برابری ، مساوات یا نیاز ) و همچنین توسط ارزش پیامدها باشد. بنابراین عدالت حداقل تا اندازه ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامد ها از سوی ادراک کننده تعیین می شود.


● رویه های سازمانی
درک عدالت همچنین وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه ای است. برای مثال رویه‌ای که به مشارکت کنندگان اجازه می دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه تر از یک رویه ای در نظر گرفته می شود که مانع از این عمل می شود.
▪ خصوصیات ادراک کننده
▪ درک عدالت ممکن است همچنین تحت تاثیر خصوصیات ادراک کننده باشد. این خصوصیات می تواند خصوصیات جمعیت شناختی(مثل سن، جنسیت، نژاد) و سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (مانند احساسات منفی و عزت نفس) باشد.
▪ نتایج درک عدالت
▪ عملکرد کاری

نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به اثر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد، یعنی زمانی که کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند، این کارمند ممکن است، کیفیت و کمیت کار را برای باز گرداندن عدالت تغییر دهد. درموردعدالت رویه ای رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد قطعی نیست، بلکه درعوض، این عدالت بر نگرشها و کیفیت زندگی کاری اثر داشته است.
عدالت رویه ای ممکن است از طریق اثر بر نگرشها، برعملکرد تاثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویه ای بر نگرشهای کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می گذارد، به احتمال زیاد این نگرشهای منفی بر عملکرد تاثیرخواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویه ای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی زمانی که بهره وری و کارایی کانون توجه هستند، برجسته است. درموردعدالت تعاملی ممکن است، این نوع عدالت از طریق رابطه اش با نگرشهایی درمورد سرپرست، با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نا رضایتی از سرپرست مستقیم می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود


● رفتار شهروندی سازمانی
یکی از بیشترین همبستگیهای مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتارشهروندی سازمانی و اجزایش (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. (Charash&Spector,۲۰۰۱) رفتار شهروندی سازمانی،رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می دهد. (Robbins,۲۰۰۱,p۲۱) فرض شده است که عدالت رویه ای وتعاملی درک شده، پیش بینی کننده های اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.


● رفتار خلاف انتظار و ترک شغل
رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنشهایی در مقابل بی عدالتی درک شده، نگریسته شوند.(زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد) . بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرشهایی همچون رضایت درونی وبیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی‌عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار درسطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می‌شود.


● واکنشهای نگرشی و احساسی نسبت به پیامد های خاص، سازمان و سرپرست
واکنشهای نگرشی واحساسی نسبت به سازمان عمدتا توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمانهارا پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قوی‌تری را بین عدالت رویه ای و نگرشها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرشها نشان داده اند. عدالت رویه ای واکنشهای شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنشهای نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان مؤثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه ای مرتبط است. (Charash&Spector).
▪ عدالت رویه ای
▪ یعنی عدالت درک شده
▪ از فرایندی که
▪ برای تعیین توزیع پاداشها
▪ استفاده می شود.


● نتیجه گیری
عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسانها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه جانبه سازمانها در زندگی اجتماعی انسانها نقش عدالت در ســازمانها بیش از پیش آشکارتر شده است. سازمانهای امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل امروزه عدالت سازمانی به مانند سایر متغیرهای مهم در رفتار سازمانی منجمله تعهد سازمانی و رضایت شغلی جایگاه خاصی را در متون مدیریت پیدا کرده است. تحقیقات و مطالعات در این حوزه آهنگ رو به رشدی را نشان می‌دهد و حاصل این تحقیقات دستاوردهای جدید در این حوزه بوده است. مع الوصف مدیران در سازمانهای امروزی نمی توانند نسبت به این موضع بی‌تفاوت باشند چرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسانی به عنوان یک نیاز مطرح بوده و هست. چنانچه مدیران سازمانها به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان هستند بایستی قادر باشند درک وجود عدالت در سازمانشان را در کارکنان بوجود آورند.


منابع و ماخذ :
۱_ اخوان کاظمی، بهرا م (۱۳۸۲). ”عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام“، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب
۲_ مرامی علیرضا (۱۳۷۸) .”بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت ( از دیدگاه مطهری ، شریعتی ، سید قطب) “، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی

۳- Bos,K.V(۲۰۰۱).“Fundamental Research by Means of Laboratory Experiments Is Essential For a Better Understanding of Organizational Justice”, Journal of Vocational Behavior, Vol ۵۸,pp:۲۵۴-۲۵۹
۴- Charash,V.C&Spector, P.E (۲۰۰۱).“The Role of Justice in Organizations.a Meta- Analysis ”,Organizational Behavior and Human Decision Processes,V۰l ۸۰,۲۷۸,
۵- Greenberg.J(۲۰۰۴).“Stress Fairness to Fare No Stress:managing WorkPlace Stress by Promoting Organizational Justice”, Organizational Dynamics, Vol ۳۳,pp:۳۲۲-۳۶۵
۶- Ivancevich, J. M &Matteson,M.T.(۱۹۹۶).“Organizational Behavior and Management”, McGrow-Hill Companies.Inc
۷- Parker,P.J&Kohlmeyer,J.M(۲۰۰۵). “Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note”,Accounting, Organizations and Socity, Vol ۳۰, pp:۳۵۷-۳۶۹
۸-Robbins, S.P(۲۰۰۱).“Organizational Behavior”,New Dehli. Prentice Hall, Inc
۹- Rupp,D.E&Cropanzano,R(۲۰۰۲).“The Mediating Effects of Social Exchange Relationships in Predicting Workplace Outcomes from Multfoci Organizational Justice”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol ۸۹ ,pp: ۹۲۵-۹۴۶
۱۰- Scandura,T.A(۱۹۹۹).“Rethinking Leader-Member Exchange: an Organizational Justice Perspective”, Leadership Quarterly .Vol ۱۰, ۲۵-۴۰
۱۱- Taylor,A.G.W(۲۰۰۳).“Justice as a Basic Human Need”,New Ideas in Psychology Vol .۲۱, pp: ۲۰۹-۲۱۹

_ علی حسین زاده: دانشجوی دکترای مدیریت دولتی در دانشگاه آزاد اسلامی – واحد علوم و تحقیقات
_ محسن ناصری: کارشناس ارشد مدیریت دولتی و کارشناس قراردادهای سازمان آب منطقه‌ای تهران

000000000000000000000000000

کنار زدن برچسب ها

برچسب های دوران کودکی از والدین و معلمان

معمولا براي برخورد منصفانه و عادلانه با مسايل، مي‌گوييم بهتراست از خودمان شروع كنيم و قضيه را اول درخودمان جستجو كنيم

بنابراين، يك راست مي‌رويم سراصل قضيه؛ چه احساسي نسبت به خودتان داريد؟ آيا اين احساس با برچسب‌هايي كه دردوران كودكي از سوي ديگران، بخصوص پدرو مادر يا معلم خود دريافت كرده‌ايد، ارتباط دارد؟

براي مثال، اينكه برخي اوقات احساس بي‌عرضگي يا زشت‌بودن مي‌كنيد؛ اين احساس چگونه درشما شكل گرفته است و با آن معمولا چه مي‌كنيد؟ شما قطعا وقتي مجبور مي‌شويد اعتراف كنيد"دزد" نيستيد، به راحتي و با اعتماد‌ به نفس، اين كار را مي‌كنيد. اما دربرابر اين صفات، اگر احساس كنيد كه بايد بپذيريد مشكلات پيش‌آمده، ناشي از بي‌عرضگي شماست و يا بهرحال آن قدر زيبا نيستيد كه به آن لحاظ مورد توجه خاص قرارگيريد، چه مي‌كنيد؟

درست است انكار دزد‌ بودن خيلي راحت‌تر از انكار بي‌عرضگي يا زشت‌بودن است. چون اين دو ارزش در واقع به نوعي ارزش وجودي شما را مورد سوال و تهاجم قرار مي‌دهد. بهتراست قدري درگذشته خود جستجو كنيد، اين برچسب‌ها چگونه و از چه طريقي با تارو پود وجودتان درهم آميخته و به احساس‌هاي نسبتا قوي درشما تبديل شده‌اند.احساس‌هايي كه به شما اجازه نمي‌دهند واقعيت‌ها را با تمام ابعاد خود ببينيد و بتوانيد براي مقابله با دشواري‌ها و ناملايمات، پايداري و ايستادگي كرده و راه‌حل‌هاي مناسب پيداكنيد.www.zibaweb.com


بررسي‌ها چه مي‌گويند؟
تاكنون پروژه‌هاي تحقيقي قابل توجهي براي تعيين چگونگي تاثيرگذاري اين برچسب‌ها بر شكل‌گيري شخصيت كودكان و نوجوانان دنبال شده است. دريك بررسي كه برروي دانش‌آموزان مقطع ابتدايي مدرسه‌اي انجام شد؛ تاثيرمحيط اجتماعي و بخصوص آثاررفتاري كه كودكان از سوي منابع نيرومند مثل پدرو مادر يا معلم خود دريافت مي‌كنند بر"خود ادراكي" آنان، مورد توجه اساسي قرارگرفت.

در اين پژوهش، محققان دو گروه از دانش‌آموزان را به طور اتفاقي انتخاب كردند. به يك گروه گفتند كه آنها كودكان استثنايي با استعداد‌هاي خيره‌كننده و خاص هستند كه بايد تلاش كنند تا اين ويژگي‌ها را ارتقا داده و بارز سازند.

به گروه دوم نيز گفته شده بود كه مجبورند با انجام كار و فعاليت بيشتر، خود را با شرايط مدرسه و تكاليف مربوطه مطابقت دهند و معلمان آنها تلاش خواهند كرد كه براي رفع مشكلات‌شان به آنها كمك كنند.

توجه مي‌كنيد كه پيام‌هاي ابلاغ‌شده به دو گروه، متفاوت است. در واقع پيام ابلاغ‌شده به گروه دوم اين بود كه گروه شما در حاشيه قرار‌دارد.آنها با تلاش شان تنها مي‌توانند خود را به سطح عادي مدرسه برسانند.البته شرايط و امكانات دو گروه يكسان بوده و برنامه درسي و امتحان مشابهي را دنبال مي‌كردند.


نتايج متفاوت برچسب‌ها
اين تحقيق نشان داد كه اين گفت و گو براي گروه دوم، مشكلات رفتاري خاصي را بوجود آورده است. به گونه‌اي كه آنها احساس كردند مجبورند شرايط تعريف‌شده را بپذيرند. به اين ترتيب نوعي خستگي و افسردگي گريبانگير آنها شد.

حتي زماني كه اين پيام‌ها قطع شد و برچسب‌ها و عناوين از دانش‌آموزان برداشته شد، مشكلات آنها خاتمه نيافت. اين گروه همچنان به طور قابل ملاحظه‌اي از گروه اول عقب بودند و علاوه بر امور تحصيلي، در موقعيت‌هاي مختلف چون ورزش و موسيقي نيز موفقيت چنداني نداشتند. چرا كه اين برچسب‌گذاري خود ادراكي آنها را تغييرداده است. تغييري كه در سراسر زندگي‌شان نمود خواهد داشت.

بنابراين ممكن است در بيان، نقش بسيار مهم برچسب‌گذاريهاي دوران كودكي و نوجواني خيلي جدي گرفته نشود؛ اما مرور واقعيت‌ها و پژوهش‌هاي انجام شده به خوبي پيامدها و تاثيرات آنها را بر زندگي افراد نشان مي‌دهد. چه اين برچسب‌ها و عناوين از جهان خارج ابلاغ شده باشد و چه از درون خود آنان ريشه گرفته باشد. مهم اين است كه آنها در مركز خودپنداري فرد قرار دارند.

بنابراين هنگامي كه در زندگي با مشكلي مواجه مي‌شويد؛ يك روش، شناخت پشت‌پرده اين برچسب‌پذيري‌هاست كه همان گام اول به شمار مي‌رود. اما بعد از آن، كم‌كم نوبت توجه به اختيارات و توانايي هاي شما براي اجتناب از افتادن به دام اين احساس‌هاست.

بي ترديد افراد مختلف در برابر سئوال‌هايي يكسان مثل"شما كه هستيد؟" پاسخ‌هاي متفاوت دارند. چرا كه پاسخ آنها در واقع با احساس شان عجين شده است.در واقع ما داراي نقابي از عناوين اجتماعي هستيم كه براي روبرو‌شدن با افراد و مسايل مختلف در هاله‌اي از آن نقاب گم مي‌شويم. در اين ميان، برچسب‌هاي دروني كه خود ساخته‌ايم و تابعي از قضاوت‌هايمان است؛ جايگاه قابل توجهي دارد.

قضاوت‌هايي كه هرگز به زبان نمي‌آوريم اما به واقع پايه و اساس همه برچسب‌پذيري‌هاست و بخش كليدي حقيقت فردي ما محسوب مي‌شوند. به عبارت ديگر اين برچسب‌ها باعث مي‌شوند ما به يك قضاوتي از خود برسيم كه واقعي نيستند زيرا همه ويژگي‌هاي مثبت و منفي ما را دربرنمي‌گيرد. پس مي‌توان انتظارداشت اين برچسب‌ها عموما به طرزي باورنكردني و قابل توجه زننده و نامهربان باشند.


چگونه شكل مي‌گيرند؟
اين برچسب‌ها خيلي ساده شكل مي‌گيرند. درست هنگامي كه به ديگران اجازه مي‌دهيم ما را براساس آنچه از ما درك مي‌كنند تعريف كنند يا زماني كه در مورد خود به نادرست قضاوت مي كنيم و اين قضاوت به عنوان توصيفي ماندگار از شخصيت ما، متبلور شده و در واقع، دروني مي‌شود.

فيليپ مك گرا معتقد است وقتي ما برچسبي را مي‌پذيريم به اين ترتيب، يك خود ‌ادراكي غيرواقعي را مدل‌سازي كرده‌ايم. برچسب‌ها تعميم داده مي‌شوند و به شكل يك الگوي اصلي درمي‌آيند كه درواقع خويشتن حقيقي ما ناديده انگاشته مي‌شود. چه اين برچسب از بيرون برما اعمال شده باشد و چه از درون.و به زودي آن را به عنوان خويشتن مي‌پذيريم و باور مي‌كنيم.

نكته اينجاست وقتي به خود اجازه مي‌دهيم با عينك ديگران و با محكي كه به ما تحميل شده، خود را سبك، سنگين كنيم و اين گونه بسنجيم، برچسب‌ها نتايج خود را برما منعكس و نمايان مي‌كنند. بي‌عرضه، زشت، بازنده، كند و... مي‌تواند تنها معيارهاي ديگران باشد تا واقعيت.

مخالفت با اين نوع برچسب‌ها بسياري اوقات دشوارمي‌نمايد. اما متوجه باشيم كه پذيرش اين برچسب‌ها برما يك رنج عاطفي بارمي‌كند كه به سادگي نمي‌توان از زيرآن شانه خالي كرد و نقش آسيب‌زايي آن بسيار قابل توجه است مگراينكه فرد به يك انسجام شخصيت رسيده باشد يعني درچارچوب "احترام به خود" اين مقابله مي‌تواند جدي و كاملا پيشگيرانه سپري شود.

دكتر مك‌گرا با دقت خاص خود، موشكافانه تاكيد مي‌كند نيت خيرداشتن براي برچسب‌گذاري برديگران بخصوص كودكان و نوجوانان قابل قبول نيست. اين موضوع باعث نمي‌شود كه برچسب اثرنامطلوب و مضر خود را نداشته باشد.

براي مثال، گاهي اوقات والدين كودكان معلول طوري با آنها ارتباط برقرارمي‌كنند كه گويي اين بچه‌ها قادر به ايجاد ارتباط با دنياي خارج نيستند. مي‌توان درك كرد كه والدين از زورگويي و يا آسيب رسيدن به كودكان خود از سوي ديگران هراس دارند. با اين حال، اين ميل حمايت از كودك ممكن است موجب شود تا فرد در بزرگسالي بيشتر از جهت خود ادراكي همراه با ترس و ضعف، معلول باشد تا از جهت نقص جسمي.

بنابراين، انتخاب اصلي با ماست كه براي گفت و گو و ايجاد ارتباط با فرزندان‌مان و حتي با خودمان از چه عناوين و برچسب‌هايي استفاده كنيم. با اين آگاهي كه مي‌دانيم برچسب‌ها انسان‌ها را كنترل كرده و درواقع، زندگي را به آنها ديكته مي‌كنند.




0000000000000000000

تکرار اشتباه

ظاهرا مطمئن هستیم که از اشتباهات‌مان درس می‌گیریم، اما آنچه یاد می‌‌گیریم این است که اشتباهات بیشتری انجام دهیم.

این ایده به ظاهر خلاف عقل از بررسی پدیده "سرزبان بودن" The tip of the tongue(TOT) ناشی می‌شود که مشروح آن در شماره اخیر فصلنامه روان‌شناسی تجربی آمده است.

حالت سرزبان بودن هنگامی رخ می‌دهد که مغز شما به کلمه صحیح دست یافته است، اما به دلایلی نمی‌تواند اطلاعات صوتی مربوط به آن را بازیابی کند.

با اینکه چنین لغزش‌های زبانی ممکن است بدون توجه به میزان استعداد درک کلمه شما رخ دهد، پژوهشگران دریافته‌اند که سر زبان بودن در افراد دوزبانی، افراد مسن‌تر و افراد دچار ضایعه مغزی بیشتر رخ می‌دهد.

کاترین همفریز پژوهشگر در دانشگاه مک‌مستر در اونتاریو در این باره می‌گوید: "این حالت ممکن است بسیار ناراحت‌کننده باشد - شما می‌دانید که آن کلمه را می‌دانید، اما نمی‌توانید آن را ادا کنید. و هنگامی که موفق به انجام این کار می‌شوید، احساسی از راحتی به شما دست می‌دهد که برای‌تان غیرقابل‌تصور است، حتی اگر دوباره این کلمه را فراموش کنید. اما مشکل این است که این حالت باز هم تکرار می‌شود."

به گفته او دلیل این وضعیت این است که زمان صرف شده هنگام به خاطر نیاوردن کلمه، باعث می‌شود مغز ما "مسیر اشتباه"‌را تقویت کند.

همفریز می‌گوید: "ما می‌ دانیم که مغز ما این گونه کار می‌کند- هر کاری را که انجام می‌دهد، آن را تقویت می‌کند. بنابراین نتایج این بررسی کاملا معنادار می‌شود."

همفریز و همکارانش در دانشگاه مک‌مستر در 30 دانشجوی دوره لیسانس بازیابی کلمات را مورد آزمایش قرار دادند.

به این دانشجویان رشته‌ای از تعریف‌ها ارائه شد و آنها باید می‌گفتند که پاسخ را می‌دانند، نمی‌دانند، یا اینکه پاسخ سر زبان‌شان است

اگر دانشجو می‌گفت پاسخ سر زبانش است، 10 یا 30 ثانیه وقت داشت که کلمه را بگوید، پیش از آنکه پاسخ را به او بگویند.

دو روز بعد این دانشجویان همین آزمون بازیابی کلمات را با همین تعریف‌ها انجام دادند.

گرایش دانشجویان در این آزمایش دوم این بود که در همان کلماتی که در آزمایش اول در بازیابی آنها دچار اشکال بودند، باز هم گیر کنند. افرادی در آزمایش اول به آنها 30 ثانیه وقت داده شده بود تا کلماتی را که سر زبان‌شان بود، بازیابی کنند، با احتمال بیشتری در آزمایش دوم هم در آن کلمات گیر می‌کردند.

همفری می‌گوید دوره زمانی را که افراد صرف می‌کنند تا مغزشان را برای یافتن پاسخ در این موارد به کار بیندازند می‌توان دوره "یادگیری اشتباه" نامید. او می‌‌گوید: "هنگامی دارید در مغزتان برای یافتن کلمه کند و کاو می‌کنید، در واقع به حرکت در مسیری اشتباه ادامه می‌دهید، چه 10 ثانیه را صرف این کار کنید، چه 30 ثانیه."

در یک بررسی مکمل، پژوهشگران دریافتند بهترین راه برای فائق‌ آمدن بر این "یادگیری اشتباه" این است که هنگامی که پاسخ صحیح را یافتید، آن کلمه را با صدای بلند یا در ذهن‌تان تکرار کنید.و به جای اینکه برای یادآوری کلمه‌ای که از ذهن‌تان می‌گریزد، وقت صرف کنید، از همکارتان پاسخ را بپرسید یا روی اینترنت آن را جستجو کنید.

این یافته‌ها ممکن است در موقعیت‌های دیگر مانند موسیقی و ورزش هم کاربرد داشته باشد. همفریز می‌گوید: "معلمان موسیقی از این اصل آگاهی دارند که به شما می‌گویند به آهستگی تمرین کنید. اگر به سرعت تمرین کنید، تنها اشتباهات‌تان را تقویت می‌کنید."