سبک های مدیریت،روش های مدیریت،روش های دستور دادن،مشاوره مدیریت،تغییر و نو آوری در مدیریت،کارکنان سازمان، داشتن بینش در مدیریت،نظریه های مدیریت،شیوه بر خورد با کارکنان توسط مدیر،کلمات کلیدیkeywords:

 zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای مدیران ایرانی

با صداقت دستور دهيد،نقش بينش در مديريت،بازار مشاوره مديريت درجهان ،رهبران تغيير و دامهای مقابل نوآوری،

نقش بینش و نظریه در مدیریت،رهبران تغییر در سازمان،بازار مشاوره مدیریت در جهان،

 نقش نظريه در مديريت



نظريه ، روشي براي مشاهده،درک و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني در چارچوب سازماني است. نظريه براي مديران نه به عنوان يک هدف ،بلکه به عنوان يک ابزار،چارچوب،نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل به شمار مي رود.داشتن رويکرد نظري براي مواجهه با متغير هاي متعدد سازماني و مديريتي يکي از چالشهاي اساسي مديران در قرن جديد است که در اين راه نظريه مي تواند نقش موثري براي افزايش ميزان اثربخشي و کارايي مديران ايفا کند.نظريه ها به عنوان ابزار به فعاليت مدير جهت داده و موجب توسعه مدل هاي ذهني وي مي شود. استفاده مناسب از نظريه ها ،راههاي جديدوموثري را براي تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي به روي مديران مي گشايد. بنابراين، ايجاد اصطلاحات و واژه هاي مشترک در حوزه مديريت براي ايجاد يک زبان حرفه اي مشترک و خلق يک تصوير بزرگ از سازمان و مديريت ضروري است.
مقدمه
همه ما در طول زندگي براي پاسخ به برخي پرسشهاي پيرامون چرايي وچگونگي برخي پديده ها ي اطرافمان، فعاليتهاي فكري را ترتيب مي دهيم كه به طور آگاهانه يا ناآگاهانه ريشه در نظريه ها دارد . براي پاسخ به اين پرسش كه چرا يك فرد خاص در يك موقعيت ويژه رفتارخاصي را از خود نشان مي دهد ونيز براي پيش بيني رفتارهاي افراد ، نيازمند نظريه ها هستيم. نظريه ها به ما كمك مي كنند تا مشكلات و مسائل خاص خود وديگران را در ساختار و چارچوب خاصي درك كنيم . نظريه ها راهنمايي براي فعاليتهاي مختلف مديران است كه مي توان از آن به عنوان ابزاري براي تبيين وتوجيه اقدامات و فعاليتهاي مختلف بهره جست . نظريه روشي براي توجيه وقابل درك كردن يك موقعيت نگران كننده است كه به ما امكان مي دهد منبع وذخيره عادات خود را به طور كار آمدتر به اجرا در آوريم .نظريه موجب ايجاد يك زبان مشترك (common language) براي درك بهتر نقشها در جامعه است كه ما در آن زندگي مي كنيم .فهم اينكه چه چيزي اتفاق مي افتد و چرا آن پديده رخ مي دهد در سايه درك كاربرد نظريه مقدور است .
مفهوم تئوري
كر‌ لينگر، نظريه را مجموعه اي از ساختارها (مفاهيم) ، تعاريف وقضاياي مرتبط به هم مي‌داند كه با مشخص نمودن روابط بين متغيرها ، بــه منظور توضيح وپيش بيني پديده‌ها‌، تصوير منظمي از آنان را ارائه مي‌كند‌‌‌.
نظريه فقط نظريه پردازي ايده آليستي وعقل سليم نيست ،بلكه چون واقعيتها خود سخن نمي گويند ،‌پس بايد يك چهارچوب تجربي قابل بررسي براي معني دادن به واقعيتهاي آن داشته باشيم .نظريه روشي براي درك يا مشاهده واقعيتهاست كه به دنياي مجهول يا مبهم اطراف، معني مي دهد. نظريه نه به عنوان يك هدف ، بلكه به عنوان يك نقشه يا راهنماي ضروري براي مديران در عرصه تحقيق و عمل مطرح است. نظريه اطلاعات جمع آوري شده در حوزه مديريت را خلاصه وسازماندهي كرده وبراي حوادث مشاهده شده ، تبيين هاي مناسب را از طريق تعيين روابط بين متغيرها ، فراهم مي سازد . تحليل رويداد ها ومشكلات متعدد وداشتن يك مبنا يا چهارچوب فكري براي مشكل گشايي وتصميم گيري از طريق نظريه امكان پذيراست.
نظريه «نگرشي منظم ، سنجيده وعقلايي از موقعيت فراهم مي سازد ودرگزينش اصول مديريت، راهنماي افراد است. » (Joseph Bradly2004 ) . نظريه معرف واقعيت بوده ولي عين واقعيت نيست وابزاري است براي تبيــين آنچه هست ، نه آنچه بايد باشد . نظريه‌ها سكويي براي مشاهده، درك و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني است (Roger & Haines,2000 ). نظريه همانند نقشه يا الگوهايي است كه برحسب اوضاع واحوال سازماني مي تواند راه‌حلهايي را براي حل مشكلات سازماني تجويز كنند ( رحمان سرشت ، 1379 ).نقش نظريه ها به عنوان يك ابزار در مديريت بيشتر به خاطر دسته بندي اصول وآگاهي مهم ومناسب مديريتي ونيز آشكار كردن محدوديت ومشكلات دروني سازمان است .
نياز مديران به نظريه ها www.zibaweb.com
برخي مديران در سايه بي اعتمادي وناباوريهاي شان به نظريه، معتقدند كه واقعيتها ونظريه ها دو چيز كاملا متفاوت ودرواقع متضاد هم هستند .اين افراد اعتقادشان بر اين است كه واقعيتها حقيقي وواقعي بوده ولي نظريه ها ، يك نظريه پردازي غير واقعي بيش نيست . در حالي كه مديريت به عنوان يكي از شاخه هاي علوم رفتاري ، براي تشريح ،‌توضيح وتبيين رفتارهاي مختلف افراد در نقشها وسطوح مختلف سازماني نياز مند بهره گيري از نظريه‌هاست (Pamela A.Brade2000).
نظريه ها براي مديران روش تفكري منسجم در مورد رويدادها فراهم مي سازند .مديريت به عنوان هنر وعلم كاربرد دانش در مشكلات اداري وسازماني ، نياز مند استفاده از نظريه هاي مناسب براي درك عميق تر مشكلات روزمره مديريت وسازمان به منظور ارائه را ه حلهاي علمي براي رفع آنها ست. مدير با توسل به نظريه هاي مناسب مي تواند ريشه مشكلات راشناسايي وفرضيه هايي را براي عملي پيشنهاد كند.نظريه به عنوان فرايندي روشمند مي تواند تحليل موفقيتها و شكستهاي برنامه‌هاي مختلف را ارائه كرده ومدير را از روش « آزمون وخطا » باز دارد (Roger, Girad& victory2000). مدير براي توجيه نوع وميزان مداخلات خود در فعاليتهاي مختلف مديريتي وسازماني نيازمند ، استفاده از نظريه به عنوان يك ساخت نمادين است .

به كار بستن نظريه‌ها توسط مديران موجب توسعه مدل‌هاي ذهني مي‌شود كه اين فرايند خود موجب افزايش اثر بخشي مداخلات مدير در امور مختلف و نيز فهم و درك مناسب رفتارهاي مختلف و علل آن مي‌شود. استفاده از نظريه‌ها موجب ايجاد يك تصوير بزرگ مي‌شود كه تبيين كننده و نشان دهنده مسائل، ابعاد و مشكلات مديريتي و سازماني در قالب جامع آن براي مديران است. امروزه مديريت يكي از حوزه‌هاي در حال پيشرفتي است كه به طرز فزاينده‌اي متكي به رشد بنيادهاي تئوريك است. تحقيقات نظريه‌مدار مي‌تواند اساس و تكيه گاه موثري براي پيشرفت و بهبود «عمل مديريتي» فراهم سازد، بنابراين براي پيشرفت در عمل مديريت، نيازمند توسعه نظريه و كاربرد مناسب آن هستيم. زماني مي‌توان شاهد حرفه‌اي شدن مدير در عمل و فعاليت حرفه‌اي اش بود كه تحقيقات علمي و بنيانهاي نظري از اين جريان حرفه‌اي شدن حمايت كنند (Roger& Haines, 2000). وجود نظريه ‌هاي عملي در كنار نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران مي‌تواند باعث افزايش كارايي مديران در مهارتهاي مختلف فني،انساني و ادراکي شود.

نظريه با ايجاد يك سيستم توصيفي موجب ارتباط اطلاعات مختلف و پراكنده به يكديگر شده و با پي‌ريزي يك شالوده محكم مي‌تواند نسبت به بي‌اعتمادي مديران نسبت به كاربرد عملي نظريه پاسخي مناسب بدهد.مديران در مواجهه با كار مديريتي در سطوح مختلف سازماني با واقعيتها، مشكلات و مسائل پيچيدگيهاي مختلفي مواجه هستند كه تنها يك چارچوب قوي مي‌تواند به واقعيتهاي مورد نياز معنا بدهد.بنابراين مديران نيازمند نظريه ‌ها به عنوان كليدي براي بازكردن قفلهاي مشكلات و مسائل سازمان هستند (قورچيان وجعفري، 1384).
حرکت مديران از تئوري به عمل
در برخي موارد انواع فعاليتها، اقدامات و تصميم‌گيريهاي مديران دچار نوعي عمل زدگي ناشي از تفكر تئوريك ضعيف و ناقص است.عمل مطلوب هر مديري در سطوح مختلف سازماني مبتني بر نظريه است. ولي خيلي از مديران در مورد پيوند دادن نظريه به عمل با اشكال مواجه هستند وشايد يكي از دلايل اساسي چنين مشكلاتي اين باشد كه خيلي از كتابها و مقالات در زمينه‌هاي مديريت به «نظريه» يا «عمل» يا اصول و فرايندهاي مديريت تأكيد دارند تا به نوعي نظريه‌ و عمل با همديگر . تلفيق نظريه و عمل در حوزة مديريت يك آرمان قديمي است كه تا كنون در خيلي از موارد محقق نشده است.مشكل برگرداندن نظريه به عمل توسط مديران درمهارتهاي سه گانه (فني، انساني و ادراكي) مديريت و نيز در سطوح مختلف سازماني همچنان پابرجاست
براي زمينه سازي و فراهم ساختن بستر مناسب براي تلفيق نظريه و عمل و مديريت قبل از هر اقدامي براي مرتبط كردن نظريه و عمل :
_ بايد بر ادبيات پژوهشي و ادبيات تخصصي اشراف کافي داشته باشيم.
_ نيازمند ايجاد اصطلاحات و واژه‌هاي مشترك هستيم. يعني اصطلاحات مشتركي كه بتواند موجب ايجاد شناسايي و توافق بر سر واژه‌هاي اصلي بين نظريه و عمل در بين مديران شود.
_ بايد مديران با آزمودن نظريه‌هاي مختلف مديريتي و سازماني در موقعيتهاي مختلف ، نتايج آن را بسنجند.
_ مديران بايد بعد از آزمون نظريه ‌ها آنان از روي كاغذ و از ذهن به عمل، از انتزاعي بودن به جهان عيني و از مفاهيم پيچيده به اصطلاحات عادي در آورند، به طوري كه براي خيلي از مديران قابل فهم باشد .
مديران با استفاده از نظريه ‌هاي مختلف بايد درصدد توجيه بهتر و كامل‌تر اعمال و فعاليتهاي مديريتي خويش باشند و بدانند كه كداميك از نظريه‌ها، در كدام زمينه و موقعيت سازماني و مديريتي، سازگارتر است.
چالش اساسي مديران در پيوند نظريه و عمل آن است كه بايد مديران از يكسو با ماهيت اصول و قواعد نظريه و از سوي ديگر با شرايط و ويژگيهاي سازمان آشنا باشند و سپس با توجه به زمان و مكان، نظريه مناسب را انتخاب كنند.
پس استفاده مناسب از نظريه، راههاي مؤثري از تفكر را به روي مديران باز خواهد گشود و در تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي كمك رسان آنان خواهد بود . مدير خواهد توانست با يك انسجام و يكپارچگي تئوريك و ژرف نگري براي درك پديده‌ها از مناسب‌ترين نظريه ‌ها استفاده كند. دواثر مهم نظريه بر مديران شامل اثرات مستقيم و غير مستقيم است. در روش مستقيم كه كاربرد بيشتري در بين مديران دارد، مثلا يك مدير از نظريه مديريت و سازمان مستقيما درسازمان استفاده مي‌كند. اما در روش غيرمستقيم، نظريه در كوچكترين و جزيي‌ترين مسائل زندگي شخصي و كاري و نيز در برخوردهاي مدير تجلي پيدا مي‌كند (قورچيان،جعفري: 1384). يك نكته اساسي آنكه نظريه ‌هاي مختلف بايد با پيچيدگيها و مشكلات روزمرة مديران قابل انطباق باشد، نه اينكه سعي کنيم خود مديران را در قالب نظريه دربياوريم. اجراي اين مراحل موجب ايجاد همان اصطلاحات و زبان مشتركي بين مديران مي‌شود تا آنان بتوانند نظريه ‌ها را به عنوان ساختهاي نمادين از انديشه و فكر خود با حوزة عمل سوق دهند . پيوند مناسب نظريه و عمل موجب مي‌شود تا مديران با جرئت و اطمينان بيشتري نظريه ‌هاي مختلف را راهنماي فعاليتها و اقدامات خود قرار دهند. مهارتهاي متفكرانه مدير مي‌تواند به ارتباط نظريه و عمل منجر شده و يك فرايند مادام العمري از يادگيري بر مبناي نظريه به عمل و عمل به نظريه را باعث شود.
علل بحران نظريه در بين مديران
برخي نظامهاي آموزش به جاي تقويت روحيه پرسشگري و انتقادي در بين مديران ،آنان را تک بعدي و عمل گرا تربيت مي کنند. مديراني هم که محصول چنين نظامهايي باشند، در خيلي از مواقع فعاليتها و تصميم‌گيريهايشان يا بدون پشتوانه نظري است و يا اينكه در برخي موارد نيز كه به تصورخودشان نظريه پردازي مي‌كنند به يك الگو برداري صرف مي پردازند (Realin , J.A 2003). عوامل بسيار متعددي باعث آن شده‌اند كه پديده‌اي بنام «بحران نظريه» در بين مديران جامعة ما روز به روز افزايش يابد. وجود بحران نظريه در بين مديران باعث ايجاد يك اساس و چهارچوب متزلزل و نامطمئن براي كار و فعاليتها و اقدامات مديران فراهم مي‌سازد (Boy lan, 2004) .تكيه بر فهم شهودي و باطني و اساس قراردادن اقدامات مديريت بر اساس چنين نظريه ‌هاي شخصي خام از نشانه‌هاي وجود بحران نظريه در مديريت است. دوري از اشتباهات و بهبود هماهنگي بين اقدامات مختلف مدير تنها در سايه نظريه ممكن است. زيرا وظايف مديريت و سازمانهايي كه مديران در آنها مديريت مي‌كنند،چنان داراي پيچيدگي زيادي هستند كه براي فهم و بررسي خيلي از آن مشكلات، نيازمند ياري از نظريه ها‌ هستيم. بنابراين، نظريه براي مديران نه يك هدف بلكه بايد يك ابزار، چارچوب، نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل باشد. يكي از مشكلات اساسي مديران در استفاده از نظريه ها به پارادايم هاي آنان مربوط مي شود كه مانع اساسي براي حركت آنان به سوي نظريه است. پارادايم شامل نوعي جهان بيني و ديدگاهي كلي و نيزراهي براي بازگشايي پيچيدگيهاي جهان واقعي است.
باورها، و يا فرضهاي بنيادي مديري كه در طول سالها تجربه و آموزش شكل گرفته، مواضع وي را نسبت به انسانها نشان مي‌دهد. يكي از چالشهاي اساسي براي پايان دادن به بحرانها در بستر نظريه مي‌تواند كمك به مديران براي گذر از پارادايم‌هاي سنتي و كهنه به پارادايم‌هاي جديد باشد كه اين امر نيازمند تربيت مديران در رده هاي مختلف عالي،مياني و عملياتي است. بنابراين، برگزاري دوره‌هايي كه علاوه بر تقويت به پالايش نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران كمك كند،لازم است. وجود چنين دوره‌هايي براي توسعه ذهنيت فلسفي مديران و ايجاد يك زبان مشترك براي تبادل تجربيات بين مديران حياتي است.
محدوديتهاي متعددي ديگري نيز وجود دارند كه در گرايش‌ مديران جامعة ما به سوي نظريه مانع ايجاد مي‌كنند كه در ذيل به آنها اشاره مي‌شود:
_ درك نكردن مفاهيم نظريه از سوي مديران؛
_ ناتواني در اصلاح و انطباق نظريه با واقعيتها؛
_ شكل گيري بيشتر نظريه ها در شرايط و فرهنگهاي بيگانه؛
_ دانش و تخصص محدود برخي مديران؛
_ فقدان فرهنگ تحقيق و توليد دانش در جامعه.
نظريه ‌ها و مدل ذهني مديران
بروگمن (Borgman,2003) مدل ذهني را به عنوان يك، مدل كاري نظام مند كه افراد در ذهن خود براي تسهيل تعامل مي‌سازند، توصيف مي‌كند. يك مدل ذهني با وجود تفاوتهايي که از نظر پيچيدگي‌ با يك مدل نمايشي يا نظام دارد، مي‌تواند به عنوان ابزاري براي حل مشكلات به كار برده شود. مدل ذهني تنها يك پايگاه يا ابزار ذخيره دانش نيست، بلكه پردازش و سازماندهي مؤثر براي ايجاد پيوندهاي متقابل بين دانش از طريق اين مدل مسير است. كاربرد نظريه ‌ها به عنوان چارچوبهاي تئوريك از سوي مديران مي‌تواند بر بسط و توسعه مدل‌هاي ذهني نيز تأثير گذار باشد. داشتن رويكرد تئوريك در مواجهه با مسائل سازماني و مديريتي از سوي مديران به تدريج زمينه‌هاي تشكيل مدل‌هاي ذهني را فراهم مي‌سازد كه اين مدل مي‌تواند در شناخت و تحليل متغيرهاي دخيل در مسائل سازماني و مديريتي مؤثر باشند. هر چقدر مدل ذهني مدير بنا بر شناخت نظريه ‌هاي مختلف سازماني و مديريتي و تجربه خوب شكل گرفته باشد، به همان اندازه مي‌تواند يك تصوير بزرگي را از چگونگي نشأت گرفتن مشكلات و مسائل سازماني و مديريتي فراهم سازد. ميزان درك مدير از علل رفتار، چگونگي تعامل متغيرهاي مختلف در مسائل و مشكلات سازماني، پيش بيني و تبيين اتفاقات، وابسته به ميزان قدرت ذهني مدير است قدرتي كه در سايه وجود چهارچوب تئوريك و توسعه مدلهاي ذهني مدير ميسر است.
نتيجه‌گيري
نظريه كوششي نظام مند و كلي براي توضيح پديده‌ها و پاسخ به چرايي و چگونگي مديران است. نظريه راهنماي عمل ، زبان مشترك، چارچوب ادراكي و مفهومي و چالشهاي عملي خرد مديران است. خردي كه در سايه بهره‌گيري از نظريه ‌ها، به واقعيت پيوسته و كاربست چارچوب‌هاي تئوريك و مدلهاي ذهني را براي پيوند تئوري و عمل مقدور مي‌سازد. نظريه‌ها در برخوردها و تحليل رفتار تجلي مي‌يابند. نظريه به عنوان يك ابزار تكامل همانند يك قطب نما درجهت دهي به فعاليتهاي مدير نقش اساسي دارد. نظريه مانند كليدي براي بازكردن قفلهاي مشكلات و مسائل سازماني است. كمك به روشهاي مورد استفاده از سوي مديران و قدرت‌دهي به آنان از جمله مزاياي كاربست نظريه در فعاليتهاي مديريتي است. نظريه راهي فردي براي تفكر و انديشه با استفاده از ايجاد يك ساختار تفكر براي هدايت افراد در مواجهه با مسائل ومشكلات است .اگر هر مديري كه اقدام به عملي مي‌‌كند‌‌، نظريه را به عنوان پشتوانه آن اقدام قرار دهد‌، آن وقت پديده هاي مختلف زندگي براي درك وفهم آسان جلوه مي كند. طرح پرسشها از قبيل چرا مديريت لازم است ؟ چرا کارکنان چنين رفتاري از خود بروز مي دهند ؟‌چگونه يك مدير مي تواند با اثر بخشي در مداخلات سازماني شركت كند ؟‌
و اينکه اصلا نظريه چيست ؟‌ چگونه شكل مي گيرد وچه كار بردهايي براي مديريت سازمانهامي تواند داشته باشد ؟ از جمله پرسشهايي هستند که پاسخ به هريک ازآنان ضرورت استفاده از نظريه ها را توجيه مي کند.به نظر برخي افراد واژه نظريه بياني متكلف وبسيار انتزاعي است كه غير عملي بوده وبيشتر آكاد ميك است. علت بيشتر بد بيني هاي مديران نيز نسبت به نظريه بيشتر ناشي از اين مسئله است كه چون پديده هاي مختلف حوزه مديريت مثل قوانين ثابت طبيعي نيستند بلكه وابسته به متغير ها ، پارامترها وشرايط زماني ومكاني معيني هستند ، لذا نمي توان به صحت نظريه ها اطمينان حاصل كرد . بنابراين، نظريه توضيح يا تلاشي براي توضيح يك قسمت از تجربه ما از اين دنيا ست. بنابراين، نظريه ، راههاي تازه اي را بر روي مديران گشوده ، وذهن آنان را به خيلي از جنبه هاي زندگي ومحيط دروني وبيروني سازمان باز مي كند .نظريه ها ابزاري مهم براي كمك به تحليل موقعيتهاي پيچيده ومکانيسمي اثر بخش براي مواجهه باچنين مسائل ومشكلات پيچيده است.

شهروز فرجاد و فرانک مختاريان
منابع:
رابينز، استيفن. تئوري سازمان (ساختار، طراحي، كاربردها.ترجمه دكتر سيد مهدي الواني و دكتر حسين دانايي فرد.انتشارات صفار- چاپ هفتم 1383.
رحمان سرشت ، حسين .تئوري‌هاي سازمان و مديريت (از نوين گرايي تا پسانوين گرايي) جلد اول.1379.
قورچيان،نادرقلي،جعفري ،پريوش.جزوه کلاسي تئوري‌هاي مديريت.واحد علوم و تحقيقات دانشگاه آزاد اسلامي.دوره دکتري مديريت آموزشي 1384.
مدني ، داود .نظريه‌هاي سازماني و مديريتي . انتشارات پيام نور- چاپ اول اسفند:1380.
- Boland, R.T., %& Tenkasi, R.V. (2004). Perspective Making and perspective Taking in communities of knowing. Organization science, 6,370-372.
- Carlile .paul. (2005) “the cycles of Theory Building in ManagementResearch” school of Management Boston university.
- Joseph Bradly(2004).Management Theory Based critical success Factors in Enterprise Resource Planning System Implementation.
- Pamela A.Brade.(2000).History of Management Theory.

- Polanyi, M. (2005). The Tacit Dimension Garden city, NY: Doubleday.
- Realin , J.A (2003). A model of work –Based Learning. Organization science, 8, 563-565.
- Reber, A.S.(2000). Implicitlearning and Tacit Knowledge. Journal of Experimental psychology: General, 3,219.
http://www.adavoudi.blogfa.com/post-117.aspx
00000000000000000000000000www.zibaweb.com

نقش بينش در مديريت


مقدمه :
موفقيت,هميشه در راهي كه بينش در آن متولد شده, شروع مي شود. يك بينش, در آغاز از يكي از دو محل زير ناشي مي شود, يا رهبر مي تواند آنرا ايجاد كند يا آنرا تشخيص مي دهد. اين يك خطاي ادراكي است كه مردم فكر مي كنند كه رهبران بايد منبع تمام ايده ها باشند. خير آنها اين طور نيستند, يك رهبر, بزرگ بايد درست همانطور كه روياي يك ايده را مي بيند قادر به تشخيص آن باشد و در حقيقت, مورد دوم را كه بيشتر قابل اندازه گيري است, بيشتر داشته باشد. بنابراين, يك رهبر, يا يك ايده را ابداع كرده است, يا اينكه ممكن است آنرا تشخيص دهد.

اهميت بينش
پيتر داكر كه يك نويسنده كتابهاي مديريتي است, اشاره كرده است كه (( بهترين راه براي پيش بيني آينده, ايجاد كردن آن مي باشد)) بيتشر رهبران, كاملا با اين عقيده موافق هستند. يك رهبر, مي خواهد تفاوتي را ايجاد كند و سعي مي كند كه چيزي را ايجاد كند كه قبلا هرگز وجود نداشته است, اين اختلاف و تفاوت يك بينش را شكل مي دهد.
مهمترين وظيفه يك رهبر, ايجاد يك تصوير روشن و توجيه كننده از آينده و تضمين حفظ تعهد به آن آرمان مي باشد, سخنان ((هنري فورد)) را در زماني كه بينش خود را براي ساختن يك ماشين به اطلاع توده مردم مي رساند, در نظر بگيريد
(من يك خودروي سواري براي جمعيت انبوه انسانها, خواهم ساخت كه پس از آنكه مهندسان امروزي, ساده ترين فرم طرحها را ابداع كردند, توسط بهترين كاركنان استخدام شده و با بهترين مواد ساخته شود, قيمت آن به قدري پائين باشد كه هيچ فردي كه حقوق مناسبي دارد, از داشتن آن ناتوان نباشد و همراه با خانواده اش از موهبت ساعات لذت بخش در فضاهاي آزاد و وسيع خداوند, بهره مند گردد.)

موفقيت رهبري فورد, با يك بينش, شروع شد. او براي موفقيت, يك استراتژي به اين بينش اضافه كرد. سه ايده بزرگ كه به بينش وي, حيات بخشيد, عبارت بود از:
1_ خط مونتاژ متحرك
2_ پرداخت به كاركنان , نه به كمترين ميزان ممكن بلكه تا اندازه اي كه عادلانه باشد.
3_ يكپارچگي عمودي كه كارخانه ريوررج فورد را تبديل به شگفتي جهان صنعتي نمود.

يك رهبر, علاوه بر ايجاد يك بينش و استراتژي براي موفقيت, بايد از قوت و استقامت لازم براي به پايان رساندن اين اهداف, برخوردار باشد.(مانينك و ديگران:2003 ,56)

آگاهي از اهميت چشم انداز و ضرورت خلق يك چشم انداز مناسب براي افراد, سازمانها و ملت ها يك وظيفه غير قابل چشم پوشي است. مطالعات متعدد در اين زمينه اين اهميت و ضرورت بوده است. داشتن چشم انداز و نيل به موفقيت آنچنان لازم و ملزوم يكديگرند كه به طرح اين سئوال منجر مي شود: آيا تصوير مثبت يك ملت از آينده پيامد كسب موفقيت آن ملت است يا موفقيت آنها پيامد داشتن يك چشم انداز مثبت بوده است ؟(( پژوهش حاكي از آن است كه اگرچه تصوير آينده در ذهن هاي افراد خلاق پديد مي آيد اما يك چشم انداز جالب و موثر پيش از كسب موفقيت چشمگير وجود داشته است.

بسياري از ملتها در ابتداي راه رسيدن به بزرگي و شوكت خود, همواره منابع قابل توجه, جمعيت فعال و موثر يا يك استراتژي برتر نداشته اند و غالب با فايق آمدن بر تضادها به موفقيت رسيده اند و سلاح آنها داشتن چشم اندازي عميق از آينده خودشان بوده است, بنابراين داشتن چشم انداز اگر نه تنها عامل, حداقل , مهمترين عامل موفقيت است, افراد و سازمان ها نيز از اين قاعده مستثني نبوده اند (ابيلي و ديگران: 1382, 93)


تعريف بينش(vision)
بينش, يك تصوير ايده آلي از آنچه كه مي تواند و بايد انجام شود مي باشد رهبر بايد به منظور محك زدن بينش خود به سه سئوال پاسخ دهد
1_آيا مسير انتخاب شده, جهت صحيح مي باشد؟
2_آيا اهداف انتخاب شده , اهداف صحيح مي باشد؟
3_ آيا زمانها, زمانهاي صحيح مي باشند؟ (مانينگ و ديگران : 2003, 57)

بينش, با معنايي كه در دانش سازماني دارد به عنوان توان درك و فهم نامعلومي ها, به اندازه ماهيتهاي مشخص شده و معلوم تعريف مي شود (امير كبيري: 1382, 31)

بينش, تفاوت ميان يك طرح واضح و پيوسته و يك چيز در هم و بر هم از انگيزه هاي ذي نغمال را شامل مي شود
www.Boxes( and Arrows. Com)

بينش, چهارچوب ذهني مشتركي ايجاد مي كند كه بر اساس آن مي توان آينده را ساخت بنابراين بينش تصور منحصر به فرد و ويژه از آينده است (زالي: 1377, 130)

بينش, پاسخ لازم را براي سه سئوال كي هستيم؟ چه مي كنيم؟ به كجا مي رويم را ارائه مي دهد (علوي راد:1382, 130)

بينش, اشاره به تصويري روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد كه چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش نمايند. (ايران نژاد پاريزي: 1382, 97)

بينش (ديدگاه) , يك تصوير ذهني, عاقلانه و تحقق پذير مي باشد كه به اندازه يك تصور و خيال نامعلوم و يا به اندازه يك هدف و ماموريتي كه تعيين شده است مي تواند ويژه باشد. (امير كبيري: 1382, 31)


ضرورت داشتن بينش در مديران
چشم انداز اشاره به تصويري روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش نمايند. در فرايند تحول, يك چشم انداز خوب سه هدف مهم را در بر دارد, نخست اينكه با روشن كردن جهت كلي تحول, مي تواند صدها يا هزاران تصميم مفصل را ساده تر بيان كند. به عنوان مثال گفتن چنين جملاتي كه( ما بايد در چند سال آينده به جاي محل استقرار فعلي خود در جنوب باشيم) دوم اينكه به افراد انگيزه اقدام و كار مي دهد, حتي اگر گامهاي نخستين دردناك باشند, سوم اينكه مي تواند اقدامات افراد گوناگون را حتي اگر هزاران هزار نفر هم باشند, به شيوه اي كاملا سريع و كارآمد هماهنگ كند.

روشن كردن جهت تحول مهم است, چرا كه افراد اغلب مخالف آن هستند, يا اينكه آن را به درستي تشخيص نمي دهند و يا اينكه در مورد ضرورت وقوع تحول ترديد دارند. يك چشم انداز اثر بخش و استراتژيهاي پشتيبان به چنين مسايلي كمك مي كند, مثلا چنين گفته مي شود , جهان در حال تحول است و دلايل متقاعد كننده اي وجود دارد كه مجموعه اين اهداف را مشخص و محصولات جديد را توليد كنيم ( با مالكيت جديد و برنامه هاي كيفيت را دنبال كنيم) تا به اهداف نايل شويم, هنگامي كه جهت مشخص است ناتواني در تصميم گيري از بين مي رود , بحث و جدلهاي بي پايان در مورد مسائلي از اين قبيل منتفي مي شود : مثلا اينكه آيا اين شركت بايد خريداري شود, بودجه صرف به كارگيري و استخدام نمايندگان فروش بيشتر ميشود , آيا سازماندهي مجدد واقعا لازم است و اينكه آيا توسعه بين الملي به حد كافي سريع است, طرح يك سئوال ساده – آيا كار در مسير چشم انداز قرار دارد؟- مي تواند به ساعتها روزها يا حتي ماهها بحث و جدل خسته كننده پايان دهد. ( ايران نژاد پاريزي: 1382, 98)

از آنجا كه سازمانهاي امروزي, از افراد متخصص تشكيل شده كه هر كدام در زمينه باريك خود مي تواند اظهار نظر كند, هدف آن بايد مانند بلور شفاف باشد سازمان بايد بر يك هدف متمركز شود در غير اين صورت اعضاي آن دچار سر در گمي خواهند شود و هر يك از اعضا زمينه تخصصي خود را دنبال خواهد كرد تا اينكه آنرا براي يك فعاليت مشترك بكار بندد. همچنين, هر يك از آنها, نتايج را از نظر تخصص خود تعريف كرده و ارزشهاي خود را بر سازمان, تحميل خواهد كرد, تنها يك بينش متمركز و مشترك, اعضاي سازمان را به هم مرتبط كرده و حصول نتايج را ممكن خواهد ساخت, بدون توافق بر سر اهداف و ارزشها, سازمان اعتبار خود را از دست خواهد داد و در نتيجه قادر به جذب افرادي كه براي كارها نياز دارد, نخواهد بود. (مانينگ و ديگران:2003, 20)

"جوواكر" با مطالعه دانش آموزان موفق و ناموفق دريافته است كه رمز موفقيت بسياري از دانش آموزان موفق نه خاستگاه اجتماعي و خانواده مناسب يا هوش بالا, بلكه داشتن چشم اندازي مثبت از آينده بوده است, بر عكس, بسياري از دانش آموزان ناموفق نيز علي رغم هوش بالا و خاستگاه اجتماعي و خانوادگي مناسب به دليل نداشتن تصويري روشن از آينده دچار ناكامي شده اند. اعتقاد بر اين است كه ويژگي مهم انسان داشتن چشم به آينده است و اين راه رستگاري او در بدترين لحظات زيستن بوده است و به تعبير يك ظريق ديگر, از آنجا كه انسان بخشي از هستي خود را در آينده سپري خواهد كرد چه بهتر كه انسانها بر آينده خود توجه داشته باشند و لازم به ياد آوردي است شناسنامه موفقيت ها ي سازمانها و شركتهاي پيشرو نيز با يك چشم انداز مناسب مهر خورده است.(ابيلي و ديگران: 1382, 94)

براي رسيدن به هدف تمام كارهايتان بايد بر آن هدف متمركز باشد, وقتي چيزي را كه در پي آن هستيد در ذهنتان به تصوير مي كشيد, در حقيقت آن را خلق مي كنيد و تمام ذهنتان را متوجه آن مي كنيد. و اين امر حتي زماني كه مشغول امور ديگر هستيد در مغزتان حضور دارد, اين امر به شما اطمينان مي دهد كه شما هوشيار هستيد و از موفقيت هايي كه به وجود مي آيند, استفاده مي كنيد.www.zibaweb.com

در غياب بينش و ديدگاه شما هميشه با اين خطر مواجهيد كه براي انجام دادن كارها بيش از اندازه در زماني كم تلاش مي كنيد و اين امر موجب مي شود كه سفرتان كاملا به پايان رسد بي آن كه به جايي رسيده باشد. شما قهرمان دنيا نيستيد كه هر كاري را كاملاَ خوب انجام دهيد و به علاوه هر روز فقط 24 ساعت است . انرژي و توانتان را جمع كنيد تا و ظايفتان را به ترتيب و يكي پس از ديگري انجام دهيد اگر چه اين امر كه در پاسخ به هر درخواست پاسخ مثبت وسوسه انگيز و خوشحال كننده است اما اين خط وجود دارد كه كارهايتان متنوع شوند كه تمامشان را سطحي و بدون دقت تمام كنيد . ممكن است بعدها حتي وقت كافي براي خواندن مدارك مربوط به يك جلسه مهم را هم نداشته باشيد . عواقب اين وضعيت اين است كه به هدفتان نايل نمي شويد و كارتان را ناقص انجام مي دهيد . (گودرزي : 1380 ، 28)

بينش آنچه كه بايد باشيم و انجام دهيم را مثخص مي كند و در شناخت مشتريان و نياز ها يي كه بايد برطرف شود و توانمندي هايي كه بايد براي رسيدن و اهداف ايجاد شود را مشخص مي كند و آنچه كه براي موفقيت بلند مدت لازم است را تعيين مي كند و مشخص مي كند كه چه چيزي لازم است چه چيزي لازم نيست ، چگونه به هدفهاي خود دست يابيم و چگونه دست نيابيم ، تجهيزات مورد نياز چه مي باشد را معين مي كند (http://www.sti.com/financial/sharehltr)

*************************

بررسي بازار مشاوره مديريت درجهان
شادي گلچين فر
golchinfar@imi.ir
چكيده
شركتهاي مشاوره مديريت، نقش عمده اي را در پيشرفت و توسعه سازمانها و صنايع هر كشور دارند. ولي ميزان و حجم فعاليت همه كشورها در اين صنعت به يك اندازه نيست. بعضي كشورها بسيار چشمگير در اين زمينه فعاليت دارند و بعضي ديگر سعي مي كنند موقعيت خود را بهبود بخشند. البته به مانند هر حرفه ديگري، رشد و ارتقاي صنعت مشاوره نيز تا حدود زيادي به جهت گيريهاي افراد فعال در آن صنعت بستگي دارد.

لذا اين مقاله درصدد است ضمن بررسي تحولات اخير صنعت مشاوره درجهان به معرفي انجمنها و سازمانهاي بين المللي فعال در اين صنعت نيز بپردازد.

مقدمه
دنياي كسب و كار هر روزه شاهد تغييرات شگــــرفي است. و به هر ميزان كه دنياي كسب و كار پيچيده تر مي شود، شركتها نيز با چالشهاي جديدي روبرو خواهند شد. در نتيجه اتكاي نتيجه شركتها به مشاوران خود بيش از گذشته مي گردد.

سازمانهاي خصوصي و دولتي، به دلايل مختلفي از خدمات مشاوره استفاده مي كنند. بعضي به دليل اينكه منابع كافي براي انجام يك پروژه را در اختيار ندارند و يا ديگر شركتها ممكن است خواهان استفاده از تجربيات مشاوران در زمينه هاي مختلف باشند. اما درحقيقت علي رغم شهرت كنوني و نرخ رشد شركتهاي مشاوره مديريت، اين صنعت يكي از صنايعي است كه كمتر درمورد آن مطلب نگاشته شده است. لذا در اين مقاله ابتدا به تعريف مشاوره مديريت مي پردازيم و سپس گذري كوتاه بر تاريخچه اين صنعت خواهيم داشت. و در ادامه تحولات اخير اين صنعت را بررسي خواهيم كرد.

مشاوره مديريت خدمتي است مشاوره اي به سازمانها كه توسط افراد مجــــرب و آموزش ديده و به شكل قرارداد (مابين مشاور و كارفرما) ارائه مي شود. تا مشاوران به سازمانها در شناخت مشكلاتشان، تحليل آنها و پيشنهاد راه حل براي حل مشكلات سازمانها، و در صورت درخواست به اجراي آن پيشنهادات در سازمان كارفرما كمك كنند.

مشاوران، افراد مستقلي نسبت به كارفرمايان خود هستند. اين استقلال به معناي داشتن استقلال مالي، سازماني، سياسي و احساسي درقبال كارفرماست.

گذري كوتاه بر تاريخچه مشاوره مديريت: مشاوره مديريت تاريخچه اي طولاني دارد. ولي اولين مشاوران مديريت به صورت امروزي در اواخر قرن گذشته پديد آمدند. افرادي مانند فردريك تيلور، هانري گانت، آرتور ليتل و هرينگتون امرسون ازجمله افراد مشهور در اين زمينه هستند. ليتل و امرسون، از جمله كساني بودند كه اولين شركت مشاوره اي را تاسيس كردند. شركتهاي مشاوره اي در آن دوره بيشتـر به مواردي چون كارايي عملياتي مي پرداختند.

اواسط سالهاي 1910 تا 1940 نسل دوم از مشاوران پديد آمدند و مفاهيم مرتبط با مشاوره مديريت را توسعه دادند. ادوين باز در سال 1914 براي اولين بار شروع به ارائه خدمات تحقيقات تجاري كرد. جيمز مكنزي شركت خود را در سال 1926 پايه گذاري كرد. در اروپا ليندال ارويك و چارلز بردوكس ازجمله كساني بودند كه مشاوره مديريت را در دهه 1920 در اروپا گسترش دادند. اوايل سالهاي پس از جنگ، صنعت مشاوره مديريت تحولات بزرگي را تجربه كرد. تشكيل شركتهايي چونCRESAP,MCCORMIK&PAGET, TOWER PERRIN و...

در سال 1963 بوروس هندرسون از شركت ليتل خارج شد و شركت مشاوره اي گروه بوستون را با تاكيد بر مشاوره در زمينه استراتژي تاسيس كرد. مقارن همين زمان نيز شركتهاي بزرگ حسابداري با مشاهده رشد فزاينده خدمات مشاوره مديريت، خدمت مشاوره حسابداري را جزء فعاليتهاي خود قرار دادند و عملاً وارد حرفه مشاوره نيز شدند. ولي با تمام اين اوصاف حتي در اواخر دهه 1980 نيز علي رغم رشد بسيار اين صنعت، صنعت مشاوره مديريت هنوز دوران كودكي خود را طي مي كرد. تقريباً حدود 18000 مشاور مديريت در آن دوره وجود داشت و فقط 30 تا 40 درصــد اين تعداد در شركتهاي بزرگ كار مي كردند. بزرگترين شركتهاي مشاوره مديريت در آن دوره مانند ALLEN&HAMILTON وBOOZ حدود 150 ميليون دلار در سال درآمد داشتند و كل صنعت مشاوره مديريت آمريكا 2،1 ميليارد دلار درآمد داشت. و در كل دنيا نيز درآمد صنعت مشاوره به 2 ميليارد دلار مي رسيد.

ولي از آن تاريخ به بعد يعني حدود 20 سال بعد، صنعت مشاوره رشد فزاينده اي يافت. به طوري كه نرخ رشد اين صنعت به حدود 20 درصد رسيد. در سال 1980 كمتر از 5 شركت مشاوره اي با بيش از 1000 مشاور در دنيا وجود داشت. درحالي كه امروزه اين تعداد به بيش از 30 شركت مي رسد. اگر منحني تجربه را در صنعت مشاوره رسم كنيم، به طور تقريبي خواهيم ديد كه 80 درصد تجربيات مشاوره مديريت به بعد از سال 1980 مربوط مي شود. و تنها 20 درصد تجربيات مشاوره مديريت، مربوط به سالهاي 1886 (وقتي ليتل اولين شركت مشاوره اي را تاسيس كرد) تا 1980 است.

حجم كل بازار مشاوره مديريت در جهان: حجم كل بازار مشاوره مديريت در سال 2003 به 125 ميليارد دلار رسيد و اين در حالي است كه اين صنعت در سالهاي 2001 و 2002 شاهد نرخ رشد منفي اي نيز بوده است. ولي پيش بيني ها در اين زمينه نشان دهنده نرخ رشد 5 درصد در سالهاي 2004 تا 2006 است. سهم هر كشور از اين درآمد نيز در سال 2002 به شرح زير است (نمودار شماره يك):


 ايالات متحده به تنهايي 50 درصد اين سهم را داراست و در ميان كشورهاي ديگر نيز انگلستان با 11 درصد در مقام بعدي است

به طوركلي به گواهي آمار و اطلاعات گذشته نيز ايالات متحده به همراه انگلستان و آلمان سه كشور مهم و قدرتمند در صنعت مشاوره درجهان هستند. و اصولاً كليه روشها و تكنيك هاي جديد مشاوره اي نيز بيشتر از اين سه كشور به كشورهاي ديگر راه مي يابد.

به منظور بررسي دقيق تر وضعيت هر قاره در زمينه صنعت مشاوره،‌ابتدا لازم است به معرفي سازمان بين المللي انجمن مشاوران بپردازيم.

سازمان بين المللي انجمن مشاوران
اين موسسه در سال 1978 و با هدف ارتقاي روابط موسسات مشاوره در جهان و كمك به ايجاد استاندارد بين المللي براي مشاوره مديريت وحمايت از انجمنهـــاي حرفه اي در اين زمينه به وجود آمده است. رسالت يا ماموريت اين سازمان به شرح ذيل است:

1 - ايجاد استاندارد جهاني براي حرفه مشاوره مديريت و اعطاي مجوز به موسسات عضو به منظور ارائه گواهينامه مشاوره مديريت در كشورهاي خود است. كه فرايندي را نيز به اين منظور پيش بيني كرده است.

2 - حمايت از ايجـــاد و توسعه موسسات حرفه اي مشاوره مديريت درجهان و تشويق مشاوران براي، به اشتراك گذاردن اطلاعات خود و نيز ايجاد يك شبكه بين المللي از مشاوران كه همگي استانداردهاي حرفه اي، مشاوره مديريت را دارا هستند.

انجمنهاي مشاوره مديريت در هر كشور مي توانند پس از طي مراحلي به عضويت اين سازمان درآمده و مجوز ارائه گواهينامه مشاوره مديريت را از اين موسسه كسب كنند. تاكنون 26 كشور درجهان به عضويت اين سازمان درآمده اند. و افرادي كه موفق به كسب اين گواهينامه شوند در ليست سازمان بين المللي انجمن مشاوره ثبت و بازار كاري بين المللي قرار خواهندگرفت. ضمناً امروزه يكي از دلايل انتخاب يك مشاور در بسياري از كشورها داشتن اين گواهينامه است.

بررسي وضعيت هر قاره در صنعت مشاوره مديريت
1 - اروپا: كشورهاي فعال در قاره اروپا كه عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوره نيز هستند به شرح زير اند:

دانمارك؛ يونان؛ انگلستان؛ ايتاليا؛ لهستان؛ بلغارستان؛ آلمان؛ سوئيس؛ ايرلند؛ نروژ؛ اسپانيا؛ اتريش؛ فنلاند؛ سوئد؛ مجارستان؛ هلند؛ روماني. حجم بازار اروپا در سال 2002 نسبت به سال 2001 كاهش يافته است و نرخ رشد منفي 2 درصد را تجربه كرده است. تعداد شركتهاي مشاوره نيز به همين دليل در اروپا كاهشي را در سال 2002 نشان مي دهد. خدمات اصلي مشاوره اي ارائه شده در اين قاره نيز به ترتيب، مشاوره فناوري اطلاعات، مديريت عمليات، خدمات استراتژي، خدمات برون سپاري (OUT SOURCING) و مشاوره منابع انساني است. ولي در سال 2002 سهم مشاوره فناوري اطلاعات نسبت به سال قبل از آن كم شده است. (نمودار شماره 2)



همان طوركه در نمودار شماره 2 مشاهده مي شود، انگلستان، آلمان و فرانسه به ترتيب رتبه هاي اول تا سوم را دارا هستند. فاصله سهم بازار آلمان با انگلستان معمولاً در ساليان گذشته نيز بسيار كم بوده است. ولي كشورهاي ديگر به نسبت فاصله زيادي را در مقايسه با انگليس و آلمان دارند.

نكته قابل توجه ديگر در اينجا اين است كه نرخ رشد صنعت مشاوره در بازار اروپا در سال 2002 منفي شده است. و اين درحالي است كه در ساليان گذشته اين صنعت نرخ رشد 2 رقمي داشته است.

حجم كل بازار مشاوره اروپا نيز كه در ساليان گذشته همواره سير صعودي داشته نيز، در سال 2002 كاهش نشان مي دهد. و اين روند تقريباً در كل دنيا نيز به همين صورت بوده است.

تعداد مشاوران در اروپا نيز كه مانند نرخ رشد اين صنعت هر ساله افزايش مي يافته نيز در سال 2002 نسبت به سال قبل از آن تغييري را نشان نمي دهد.www.zibaweb.com

تعداد مشاوران در اروپا در سال 1994، 95000 نفر بوده است. كه اين تعداد در سال 2001 به 300000 نفر مي رسد. ولي اين رقم در سال 2002 افزايش نيافته و كماكان تعداد مشاوران در بازار اروپا 300000 نفر است. كه اين خود نشان از ركودي در اين بازار است (جدول شماره يك). 2 - آسيا و اقيانوسيه: كشورهاي فعال در آسيا و اقيانوسيه و عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوران عبارتند از:



تايوان؛ اردن؛ تركيه؛ استراليا؛ چين؛ هند؛ سنگاپور؛ ژاپن؛ بنگلادش؛ هنگ كنگ؛ مالزي؛ نيوزيلند.

البته تمامي كشورهاي فوق نيز به يك اندازه در زمينه مشاوره مديريت فعال نيستند. كشورهاي فعال تر در آسيا و اقيانوسيه به شرح زير هستند:

استراليا؛ تايوان؛ اندونزي؛ نيوزيلند؛ چين؛ فيليپين؛ ژاپن؛ سنگاپور؛ هند؛ كره جنوبي؛ مالزي؛ تايلند.

طبق پيش بيني مركز اطلاعات كندي (KENNEDY INFORMATION) اين صنعت در هنگ كنگ در ساليان منتهي به 2006 شاهد رشدي 5 درصد در اندازه بازار و نيز نرخ رشد خواهد بود.

از ميـــــان شركتهاي فعال در اين منطقه مي توان به شركتهاي زير اشاره كرد: سي.اس.سي، مشاوره فوجيتسو، هيوندايي، اي.تي، رونالد برگرو...

3 - كشورهاي فعال در قاره آمريكا و عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوره: برزيل؛ ايالات متحده؛ كانادا؛ آرژانتين.

4 - كشورهاي فعال در قاره آفريقا و عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوره: آفريقاي جنوبي و نيجريه.

شركتهاي مكنزي، گروه بوستون، خدمات جهاني ا.بي.ام، منابع انساني مرسر، سيستم هاي داده الكترونيك، دياموند كلاستر، كورت سالمون، لوژيكا، گرينويچ و علوم رايانه جزو شركتهاي برتر در سال 2003 به شمار مي روند.

نتيجه گيري
انجمنهاي مشاوره مديريت در هر كشوري نقش تعيين كننده اي را در رشد و ارتقاي صنعت مشاوره آن كشور دارا هستند. يكي از خدمات اوليه اين انجمنها همانا ايجاد استانداردي براي حرفه مشاوره مديريت و تاييد صلاحيت مشاوران است. ضمناً اين انجمنها معمولاً با گردآوري تجربيات مشاوران و انتشار آنها، سعــي در گسترش و بهبود اين حرفه نيز مي كنند. در اين زمينه حتي بسياري از انجمنها به برگـــــــزاري مسابقه و اعطاي جوائز نيز مي پــــردازند. از ديگر خدمات اين انجمنها مي توان به تحليل صنعت و ارائه راهكارهايي به مشاوران براي ورود به بازارهاي خاصي اشاره كرد.

همچنين اين انجمنها با برقراري ارتباط با ساير انجمنهاي فعال در كشورهاي ديگر سعي در انتقال تجــربيات آنان را نيز به كشور خود مي كنند. همچنين اين انجمنها به صنايع و سازمانها نيز در انتخاب، مشاور مناسب و تهيه قراردادهاي لازم كمك مي كنند.

درهريك از اين انجمنها، اطلاعاتي نيز براي افرادي كه مايل به ورود به اين حرفه هستند نيز وجود دارد. اخبار حرفه مشاوره مديريت نيز توسط همين انجمنها به اطلاع شركتهاي مشاوره و عموم مردم مي رسد.

منابع و ماخذ:
گزارش سال 2002 انجمن مشاوران مديريت اروپا www.feaco.org گزارش سال 2003، KENNEDY INFORMATION درمورد بازار مشاوره مديريت درجهان
گزارش سال 2003، KENNEDY INFORMATION درمورد بازار مشاوره مديريت آسيا و اقيانوسيه
اطلاعات موجود در سايت سازمان بين المللي انجمن مشاوران گزارش تحليلي بررسي بازار مشاوره مديريت در انگلستان

STAFFAN CANBACK, TRANSACTION COST THEORY AND MANAGEMENT CONSULTING: WHY DO MANAGEMENT CONSULTANTS EXIST? (LOGIC OF MANAGEMENT CONSULTING) JOURNAL OF MANAGEMENT CONSULTING, VOL 10. PAGE 3-11, 1998.
شادي گلچين فر: كارشناس سازمان مديريت صنعتي
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-152/article-152/3.asp
000000000000000000

● نويسنده: ليلا - رشيدي

● منبع: ماه نامه - تدبير - شماره 191

مشاوره در مدیریت


آغاز سخن
حرفه مشاور مديريت همزمان با توسعه و پيشرفت علم مديريت، به عنوان يك حرفه مستقل مطرح شد و گسترش يافت. در واقع محدوديت‌هاي موجود در رويكردهاي تك بعدي به مهندسي صنايع و تلاشهاي دانشمنداني، مانند: تيلور، گيلبرت، گانت و امرسون در بسط و توسعه مديريت به عنوان يك علم و زمينه مستقل، منجر به توسعه حرفه مشاوره مديريت شد. مشاوره‌اي كه از حركت مديريت علمي آغاز شده بود، به طور عمده بر بهره‌وري و كارايي در كارخانه و سالن كار، سازماندهي عقلاني كار، مطالعه زمان و حركت، كاهش ضايعات و هزينه‌هاي توليد تاكيد داشت.
پس از آن، مشاوره مديريت، مسير پر فراز و نشيبي را طي كرد و پس از گذر از مراحل مختلفي كه هر يك به نوعي در غني‌سازي و توسعه آن نقش محوري داشتند، به شكل امروزي و با گستره وسيعي از خدمات قابل ارائه بنيان نهاده شد، به گونه‌اي كه امروزه تقريبا هيچ سازمان يا شركت بزرگي در سطح بين‌المللي وجود ندارد كه از خدمات شركت‌هاي مشاوره‌اي بهره نبرده باشد.
همين اهميت و رشد فزاينده، باعث شد تا كتابها و نشريه هاي مختلفي در مورد مفاهيم مربوط به مشاوره مديريت، انتشار يابد كه البته مهد غالب آنها آمريكا و اروپا بوده است و نشر مطالب مربوط به اين حرفه در كشور ما تا اندازه زيادي مورد غفلت قرار دارد.
بنابراين در آنچه كه از اين شماره به بعد و به شكل سلسله مطالبي در مورد مشاوره مديريت مي‌خوانيد، تلاش شده تا مفاهيم مرتبط با مشاوره مديريت در چارچوب بندهاي زير مرور شود:
_ تعريف‌هاي نوي مشاوره مديريت،
_ تاريخچه و سير تكاملي حرفه مشاوره مديريت،
_ خدمات مشاوره مديريتي قابل ارائه،
_ بررسي شركت‌هاي برتر مشاوره مديريت در جهان،
_ بررسي اجمالي وضعيت مشاوره مديريت در ايران،
_ مدارك حرفه‌اي و بين‌المللي در زمينه مشاوره مديريت.
در اين شماره تعريف‌هاي مشاوره مديريت و نقش‌هاي مشاور مدير بررسي شده و در شماره‌هاي بعدي ساير موارد يادشده ارائه خواهند شد.
اميدواريم مجموعه اين مطالب محركي كوچكي باشد براي پرداختن بيشتر به مقوله مشاوره مديريت و انتشار مطالب بعدي براي غني‌‌تر كردن پايگاه اطلاعات مربوط به اين حرفه در كشور باشد. در صورتي‌كه نظر يا پيشنهادي براي تكميل مطالب داريد مي توانيد از راه پست الكترونيك ارسال فرماييد.

تعريف‌هاي نو از مشاوره مديريت
مشاوره مديريت، يك خدمت از جنس راهنمايي و توصيه است كه به مشتريان كمك مي‌كند تا مسائل مديريتي و فرصت‌هاي خود را شناسايي و تحليل كنند. مشاوران مديريت باتوجه به شرايط مشتريان راه‌حلهايي را توصيه و يا فعاليت‌هايي را پيشنهاد مي‌كنند و پس از آن در صورت تمايل كارفرما، در پياده‌سازي آنها نيز همراهي دارند. يك مشاور مدير موفق، منابع و تجربه‌هايي را براي شركت به همراه مي‌آورد كه تيم مديريت داخلي آن شركت، آنها را در اختيار ندارد، بنابراين نمي‌تواند تغييرات واقعي در كسب و كار ايجاد كنيم. اگر بخواهيم مشاوره مديريت را به‌گونه‌اي خلاصه در چند جمله تعريف كنيم، مي‌توان گفت كه، مشاوره مديريت:
_ ارائه روش‌ها و رويه‌هاي كاربردي در صنعت يا كسب و كار به شركتها توسط يك متخصص است.
_ خدمتي است كه به ارائه توصيه‌هايي به گردانندگان كسب و كار در صنايع مختلف مي‌پردازد.
_ كمك به شركت‌ها براي تجزيه و تحليل و توسعه سودمندي عمليات كسب و كار و استراتژي‌ها است.
_ خدمتي است كه به كارآفرينان و مديران كسب و كار، راهنماييهاي لازم را براي مديريت كسب و كار ارائه مي‌كند.
_ حرفه‌اي است كه به رهبران شركتها، دولتها، سازمانها و مراكز غير انتفاعي خدمات توصيه‌اي و مشاوره‌‌اي ارائه مي‌دهد.
دوستداران حرفه مشاوره مديريت، آن را به اين شكل تعريف كرده‌اند: وقتي كسي از شما نشاني مكاني را مي‌پرسد و شما به او مي‌گوييد كه دو ايستگاه پيش از شما پياده شود، يك خدمت مشاوره‌اي ارائه كرده‌ايد_ همچنين وقتي كه شما كنترل مستقيم بر افراد نداريد و با اين حال از آنها مي خواهيد كه به توصيه هاي شما عمل كنند، با يك مسئله دشوار مشاوره اي روبه‌رو شده‌ايد.
از اين تعريف كه بگذريم، با جمع‌بندي تعريف‌هاي گفته شده، نتيجه‌گيري مي‌شود كه مشاوره مديريت كمك به شركتها براي ارتقاي عملكرد، از راه تجزيه و تحليل وضعيت و مشكلات موجود و طراحي برنامه‌هاي آتي است. اين كمك مي‌تواند در قالب بهبود يا انتقال از يك وضعيت به وضعيت ديگر و از راه شناسايي و تشريح تجربه‌هاي موفق شركتها، تكنيكهاي تحليلي، مديريت تغيير، بهبود مهارتها، پياده‌سازي تكنولوژي، تدوين استراتژي يا بهره‌گيري از ديدگاههاي صاحب‌نظران انجام ‌شود. مشاوران مديريت معمولاً از متدولوژيها و چارچوبهاي ويژه‌اي براي شناسايي مشكلات يا ارائه راه‌حلهاي كارا و اثر‌بخش براي انجام فعاليتهاي كسب و كار بهره مي‌گيرند. www.zibaweb.com
به صورت كلي، خدمات اصلي كه توسط مشاوران مدير ارائه مي شود، شامل موارد زير است:
1- طراحي و انجام مطالعات ويژه، ارائه رهنمود، طراحي و برنامه‌ريزي و مساعدت حرفه‌اي و فني براي پياده‌سازي تصميمات؛
2 - بازنگري و پيشنهاد بهبود خطي‌مشيها، مراحل، سيستم‌ها، روشها و ارتباطات سازماني؛
3- معرفي ايده‌ها، مفاهيم و روش‌هاي جديد مديريتي.

تفاوت مشاور مدير با مدير
مشاور مدير، بنا بر موقعيتي كه دارد، مي‌تواند بر فرد، گروه‌ يا يك سازمان تاثير‌گذار باشد، ولي قدرت مستقيم براي ايجاد تغيير يا اجراي برنامه‌ها، ندارد. در مقابل، يك مدير كسي است كه مسئوليت مستقيم براي اجراي امور و تصميم‌ها را دارد. بيشتر افرادي كه در سازمان دربخشهاي صفي قرار دارند، به نوعي، كار مشاوره‌اي انجام مي‌دهند؛ حتي اگر به نام مشاور شناخته نشوند. مديران صفي در سازمانها فعاليتهاي برنامه‌ريزي، اعمال توصيه‌هاي لازم، حمايت و پيشنهاد در امور مربوط به نيروي انساني، مديريت مالي، بازرسي، تحليل سيستم، تحقيقات بازار، طراحي محصول، برنامه‌ريزي بلندمدت، اثربخشي سازماني، امنيت، توسعه منابع انساني را برنامه‌ريزي مي‌كنند و ضمانت اجراي آن را نيز فراهم مي‌سازند.

مزاياي بهره‌گيري از خدمات مشاوره مديريت
ديدگاه مستقل: با توجه به اينكه مشاوران مديريت از اعضاي سازمان نيستند، تصوير روشني از مشكل ارائه كرده، ايده‌هاي جديد و پيشنهادهاي بدون جهت‌گيري را ارائه مي‌دهند، به عبارتي ديگر: ديدگاه‌ مستقل مشاوران، به سازمان كمك مي‌كندتا بدون نگراني از جهت‌گيريهاي احتمالي ذي‌نفعان سازمان، در پي طرح مسئله و يافتن راه حل آن باشند.
توانمنديهاي ويژه: مشاوران مديريت داراي دانش، مهارت و تخصص در يك زمينه ويژه و حوزه تخصصي هستند. يافتن افرادي كه در سازمان متخصص، در تمام زمينه‌ها باشند، اگر غيرممكن نباشد، بسيار دشوار است.
خدمات حرفه‌اي دوره‌اي: مشاوران مديريت، در هر زمان كه شركت تمايل داشته باشد خدمات حرفه‌اي ارائه مي‌دهند. به كارگيري مشاوران در مقايسه با استخدام مديران و كاركنان جديد، هزينه‌هاي كمتري (به ويژه در دراز‌مدت) به شركت تحميل مي‌كند

نقش‌هاي مشاور مدير
_ مشاور به عنوان يك راهنماي حرفه‌اي درازمدت
_ مشاور به عنوان عامل تغيير: مشاوران مديريت، كاتاليزور تغييرات هستند، آنها همزمان با حل مشكل مشتري، راههاي اجراي آن‌ را نيز پيدا مي‌كنند. اين راه‌حلها اغلب نيازمند تغييراتي در ساختار سازماني، فرايندها يا مسئوليت‌هاي شغلي است، البته توصيه‌هاي مشاوران مديريت زماني ارزشمند است كه تغييرات مورد نظر آنها از سوي كاركنان و مديران درك و تاييد شود.
_ مشاور به عنوان حرفه‌اي و متخصص در يك زمينه ويژه
_ مشاور براي تعريف مشكلات و مسائل: در برخي موارد، كاركنان و سازمان‌ها آنچنان به مشكل نزديك هستند و در آن گره خورده‌اند كه نمي‌توانند آن را تشخيص دهند. در چنين حالتي مشاور به ياري سازمانها آمده، از راه همراهي، با افراد، آنها را در شناسايي مشكل ياري مي‌كند.
_ مشاور به عنوان يك معلم براي آموزش مهارتهاي مختلف به كاركنان و مديران.
_ مشاور براي اجراي تصميمات دردسرساز مديران: هيچ يك از كاركنان يا مديران داخلي تمايل ندارند مسئوليت اخراج يا ارزيابيهاي دشوار را بر عهده بگيرند و ترجيح مي‌دهند يك فرد بيروني كه عنوان مشاور مديريت به پيشنهادهاي او جنبه رسمي و حرفه‌اي مي‌دهد، اين مسئوليت را بر عهده بگيرد.
_ مشاوران براي روح و زندگي جديد بخشيدن به سازمان يا حتي ايجاد يك كسب و كار يا شاخه‌هاي جديد كسب و كار در سازمان ايفاي نقش مي كنند.
http://www.bashgah.net/pages-22335.html
000000000000000000
 

 رهبران تغيير
نويسنده: پيتر اف. دراكر
مترجمان: حميد رحيميان و محمدرضا بابائي

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود. اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود. مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود. امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.


پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است. نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت. بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد. سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1
- زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد. براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟ و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.



بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد. به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است. بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.


بهره برداري از موفقيت
تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است. از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد. همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.


نوآوري نظام مند
امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد. اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد. نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:
• موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛
• تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها
• احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛
• تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
• تغييرات در جمعيت؛
• تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
• دانش جديد.
هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.


اجتناب از دامهاي نوآوري
رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند.
1 - زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد - همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد - هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است.


2 - دومين دام گيج كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟

3 - سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست. فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.

پيش نياز تغيير در مقياس كوچك:
كســـي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي بــراي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند بـــروز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران بـــزرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند. اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند. بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد. مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد. بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند.

بودجه تغيير
در بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه هــــا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها كــــاهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود. تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد.
(نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.) به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود.

بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد. متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گــــردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم.


موازنه، تغيير و استمرار
سازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند. آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد. موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي). اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حتــي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد.

نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند. هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود. يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود - اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است - آينده سازي است


واقعيتهاي جديد استراتژي
در يك دوره زماني تغيير سريع و كاملاً نامشخص استراتژي، همانند نمونه اي كه جهان در ابتداي قرن بيست و يكم با آن روبرو شده است، برچه اساسي مي تواند استوار باشد؟ آيا هيچ چيز قطعي وجود دارد. در واقع پنج پديده را مي توان در آينده قطعي انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژي جاري مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادي نيستند. آنها اجتماعي و سياسي هستند. اين پنج پديده عبارتند از:

1 - كاهش شديدزاد و ولد: يكي از واقعيات مهم واحد - چون در تاريخ هيچ گاه به وقوع نپيوسته بوده - كاهش نرخ زاد و ولد است. حتي مهمتر از آن مي توان توزيع سن افراد را در جامعه دانست. هيچ گاه در تاريخ نديده و نداشته ايم كه ساختار جمعيت به گونه اي شود كه افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه كه در اواسط قرن بيست و يك در كل دنيا اتفاق خواهد افتاد و هم اكنون در بخشي از اروپا شاهد آن هستيم - بيشتر شود. استراتژي اصلي و كلي اكنون براين اساس گذاشته شده كه تعداد افراد و جمعيت جهاني در حال كاهش است و مخصوصاً جمعيت جوان بيشتر روبه كاهش گذاشته است.

2 - تغييرات در چگونگي مصرف درآمد: هنگامي كه كسب و كارها و صنايع نسبت به موقعيت بازار خويش آگاهي مي يابند، عملاً هيچ يك واقعاً تركيب مهم آن را نمي شناسند و عملاً هيچ كدام نمي دانند كه آيا مشاركت مشتري در خريد محصولات با خدماتشان افزايش پيـدا مي كند يا كاهش مي يابد. به عنوان يك قانون، روند توزيع درآمدهاي جاري در طبقات يعني از محصولات يا خدمات، كه يكبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً براي يك مدت زمان طولاني ماندگار مي مانند و چرخه كسب و كار در آنها تاثيري ندارد. به همين دليل، تغييرات كمي مي توان يافت كه بااهميت تر از گرايش جديد توزيع باشند. چهاربخشي كه درآمدهاي جاري آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتي و درماني، مراكز آموزشي، دانشگاهي و تفريحي، تغيير روندها در اين چهار بخش اولين موضوعي است كه در استراتژي ها بايد مدنظر قرار گيرد.

3 - تعاريف جديدي از عملكرد: دو نوع توسعه يعني ظهور كارگران غيريدي طبقه متوسط و افزايش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتي از قبيل صندوقهاي بازنشستگي و يا صندوقهاي دوجانبه گرديده است. اين صندوقها مالكان دارائيهاي عمده اجتماع مدرن و توسعه يافته يعني شركتهاي سهامي عام هستند. اكنون با اين تغيير در مالكيت، با تغيير در قدرت نيز مواجه هستيم. در آمريكا از اواخر دهه 1920، تئوري غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براين استوار بود كه در كسب و كار بايد بين سهام كليه ذينفعان شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع براي هركسي قابل محاسبه باشد. تئوري آمريكايي كه مدعي است كسب و كارها بايد انحصاراً براي منافع كوتاه مدت سهامداران فعاليت كنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و بايد بازنگري شوند. امنيت اقتصادي افراد بي شماري كه انتظار عمر طولاني تري نيز دارند، به طور فزاينده اي بستگي به درآمدهاي آنها به عنوان صاحبان سهام دارد. بنابراين، تاكيد بر اندازه گيري عملكرد، براساس ميزان منافع سهامداران، ديگر كاربرد نخواهد داشت. دستاورهاي فوري چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چيزي نيست كه سهامداران نياز دارند. آنها به برگشت اقتصادي براي 20 يا 30 سال بعد نياز دارند. ما مجبور خواهيم بود كه بين نتايج كوتاه مدت، (آنچه كه در حال حاضر بر ارزش تجمعي سهامــــداران تاكيد مي كند) و تجارت و حيات بلندمدت شركت توازن برقرار سازيم. همچنين شركتها به طور روزافزون مجبورند علايق كاركنان علمي و تحصيلكرده خويش را ارضاء كنند. عملكرد بايد به صورت غيرمالي تعريف شود به گونه اي كه براي كاركنان علمي معنادار باشد و تعهد ايشان را برانگيزاند.

4 - رقابت جهاني: هيچ سازماني نمي تواند اميد به حيات داشته و موفق شود مگر آنكـه به اندازه هاي استاندارد دست يافته و در هر جاي دنيا كه هست خود را با رهبران اين زمينه هماهنگ سازد. سازمانها در هرجاي دنيا كه باشند مدت طولاني نمي توانند بر پايه كارگران ارزان قيمت زنده بمانند (به استثناي كسب و كارهاي كوچك مانند رستورانهاي محلي) و بايد نيـــــروي كار آنها به سرعت به سطح بهره وري مشابه كاركنان رهبران آن صنعت دست يابند. اين موضوع به ويژه در صنايع توليدي صادق است. در اغلب صنايع توليدي در كشورهاي توسعه يافته، هزينه نيروي انساني به سرعت تبديل به عامل كوچك و كوچك تري مي شود. در حال حاضر اين هزينه مساوي يا كمتر از يك هشتم كل هزينه ايجاد محصول است. اين بدين معنا است كه عمر مدل توسعه اقتصادي قرن بيستم - مدلي كه اولين بار توسط ژاپني ها بعد از سال 1955 توسعه يافت - به پايان رسيده است. هزينه هاي پايين نيروي كار، مدت زمان طولاني نمي تواند بهره وري پايين نيروي كار را جبران كند. در چند دهه بعد ما با يك موج طرفداري از صنايع داخلي مواجه خواهيم بود. اولين عكس العمل در دوران آشوب اين است كه سعي كنيم ديواري بسازيم كه از ملك شخصي ما در مقابل باد سرد بيرون حفاظت كند. اما چنين ديواري مدت طولاني نمي تواند از موسسات و به ويژه كسب و كارهايي محافظت كند كه در سطح استانداردهاي جهاني شكل نگرفته و رشد نكرده اند. اين روش آنها را آسيب پذيرتر مي كند.


5 - رشد ناهمخوان بين اقتصاد جهاني و تجزيه سياسي: تجــارت بدون مشخص شدن محدوده هاي اقتصادي و مرزها نمي تواند ادامه داشته باشد. محدوده هاي صنعتي و خدماتي جهاني بايد از نو تعريــــف شوند. مرزهاي بين المللي سربار، مانع و هزينه زا هستند. ولي در همين موقع مرزهاي سياسي به كار نمي روند، چيزي آشكار نمي شود مگر اينكه يك رويداد سياسي توسط دولت ملي صورت پذيـرد. حتي در سازمانهاي اقتصـادي افـــزون طلبي سياست هنوز براقتصاد منطقي غلبه دارد. سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقيقي جهاني، پول و اطلاعات است. حوزه ديگر اقتصاد منطقه اي است كه كالاها در آن آزادانه گردش مي كنند و باعث ايجاد سربار ناشي از خدمات باربري شده و نقش مردم كاهش يافته، اگرچه منظور حذف آنها نيست. و در نهايت حوزه سوم در مورد واقعيتهاي محلي و ملي است كه اقتصاد زير نفوذ سياست هستند. اين سه حوزه يا قلمرو در حال رشد سريع هستند و كسب و كار بايد در اين سه حوزه رشد و دوام داشته باشد. روش اول در كسب و كار، مديريت بر عدم تطابق بين واقعيتهاي سياسي و اقتصادي است. كاري انجام ندهيد كه با واقعيتهاي اقتصادي ناهمخواني داشته باشد كه نتيجه آن عدم رشد و توسعه در مقياس جهاني است. توسعه و رشد تجارت در عرصه هاي مختلف در دنيا نهايتاً براساس پيوستن به ديگــران و افزايش يا حتي شروع مجدد نخواهد بود. بلكه بايد براساس توافق بين كشورها، شركاي تجاري، پيوستن به ديگران و تمامي روابط بين سازمانهاي محلي تصميم گيرنده و دخيل در سياست پايه گذاري شود. به عبارت ديگر، سازمانها به طور فزاينده اي براساس ساختاري پايه گذاري مي شوند كه ضمن اقتصادي بودن، حقوقي و سياسي نيستند.
http://www.adavoudi.blogfa.com/post-126.aspx
www.zibaweb.com
مقاله حاضر از سايت WWW.INC.COM/MAGAZINE انتخاب شده است.
(00000000000000000000000000000

با صداقت دستور دهيد.
سيده احترام حسيني:

مديريت به مفهوم كلي آن اگرچه سابقه‌اي به قدمت زندگي اجتماعي انسان و حتي بيشتر از آن دارد، اما آن چه به نام دانش مديريت تكامل پيدا كرده به اواخر قرن نوزدهم و عمدتا، اوايل قرن بيستم برمي‌گردد.
با اندكي دقت در بستر تكوين مديريت مي‌توان دريافت كه هرچند تحولات مديريتي تابعي از يادگيري و روند معرفت بشري است، اما چه از نظر تكامل و چه از نظر كاربرد، اين دانش از اهميت خاصي برخوردار است، به حدي كه امروز مديريت جاي خود را در ميان مهمترين فعاليت‌هاي زندگي بشر به خوبي باز كرده و به مدد آن از منابع و امكانات بهره‌برداري مي‌شود و مهمتر از آن توانايي و استعداد «انسان» به منصه ظهور مي‌رسد و در سايه آنها اهداف تحقق مي‌يابند.

براي شكل‌گيري «فرآيند مديريت» مثلثي با سه ركن انسان، مديريت و سازمان لازم است. تعامل و ارتباط اين سه در عرصه عمل تا اندازه‌اي است كه تفكيك و جدايي ميان آنها غيرممكن است.

كريتز در كتاب خود مديريت را چنين تعريف كرده«فرآيندي براي حل مسائل مربوط به تامين هدف‌هاي سازماني و نحوه مطلوب از طريق استفاده موثر و كارآمد از منابع كمياب در يك محيط در حال تغيير.» از آنجا كه مهمترين مسائل سازمان‌ها مسائل مربوط به انسان است در نتيجه اگر بگوييم «مديريت يعني فرآيندي براي حل مسائل انساني سازمان» گزاف نگفته‌ايم زيرا تجربه نشان مي‌دهد سازمان‌هايي كه مشكلات پرسنلي كمتري داشته‌اند، در مجموع موفق‌تر بوده‌اند.

انسان به طور بالقوه داراي حس همكاري، سخت كوشي و قابليت اعتماد است و اكثر مردم در سازمان اغلب اوقات بيش از آنچه از آنها انتظار مي‌رود، كار مي‌كنند و وجودشان در محيط كار مسرت‌آميز است.

تعداد اندكي نيز هستند كه به نظر مي‌رسد هيچ انتظاري را آن‌طور كه بايد و شايد تامين نمي‌كنند. متاسفانه وضعيت‌هايي به چشم مي‌خورد كه در آن حتي كساني كه كاركنان خوبي نيز هستند، كار را درست انجام نمي‌دهند يا اصلا كاري انجام نمي‌دهند و در يك كلام انتظار مديران را تامين نمي‌كنند. آيا تاكنون به اين موضوع توجه شده كه «چرا كاركنان انتظارات مديران را تامين نمي‌كنند؟» و يا «عوامل موثر بر تامين انتظارات مديران چيست؟»
در سازمان و محل كار، به موضوع انتظار از نقشي كه افراد بايد ايفا كنند، معمولا از ديدگاه قراردادهاي رواني نگريسته مي‌شود.

اين قرارداد، نوعي قرارداد نانوشته‌ است كه بين كاركنان و كارفرما در هر سازمان منعقد مي‌شود و درآن انتظارات متقابلي كه افراد از نظر رفتاري از يكديگر دارند تعيين مي‌شود. كاركنان انتظار دارند كه مديريت سازمان، رفتاري عادلانه داشته و مديريت سازمان نيز انتظار دارد كه كاركنان نگرش خوبي به سازمان داشته باشند.

از سوي ديگر پژوهش‌ها و مطالعاتي كه با هدف بررسي و تبيين عوامل اثرگذار بر انتظارات  صورت پذيرفته نشان مي‌دهد كه تعيين نقش كاركنان از سوي مديران بسيار حائز اهميت بوده و عدم تحقق انتظارات مديران معمولا از يك يا تركيبي از حالت‌هاي زير نشأت مي‌گيرد:

1 -كاركنان از نقش خود بي‌اطلاع بوده و يا دليل ايفاي آن نقش را نمي‌دانند.

2 -كاركنان از چگونگي ايفاي نقش خود بي‌اطلاع بوده و يا تصور مي‌كنند كه كارمورد انتظار مدير خود را انجام داده‌اند.

3 -كاركنان تصور مي‌كنند كه ايفاي نقش تعيين شده، عملي نبوده و يا تامين انتظار ديگري مهم است.

4 -كاركنان از ايفاي نقش خود به خاطر پيش بيني پيامد منفي هراس دارند.

5 -كاركنان هيچ پيامد منفي در قبال عدم ايفاي نقش خود دريافت نمي‌كنند.
گذشته از طرز تلقي كاركنان از نقش خود و چگونگي ايفاي آن، سبك‌ها و نظريه‌هاي مديريتي در تامين انتظارات مديران موثر است.

نظريه x و y

در همين زمينه داگلاس مك گري گور به توصيف دو نوع مديريت مي‌پردازد:
دسته‌اول مديراني كه تابع (نظريه x) هستند و درباره كاركنان خود معتقدند بي‌ميلي آنان نسبت به كار، ذاتي است، بنابراين از قبول مسئوليت خودداري مي‌كنند، مگر آنكه آنان را تهديد، تنبيه و يا كنترل كنند.

دسته دوم از مديران تابع نظريه (y) هستند و معتقدند كه احساس كار، مثل استراحت و بازي يك امر طبيعي است و انسان خود در جهت اهدافي است كه نسبت به آنها احساس تعهد و مسئوليت مي‌كند. در اين صورت در ضمن كار خود را رشد مي‌دهد و توان يادگرفتن و پذيرش مسئوليت را دارد.

مك گري گور و ساير محققان روابط انساني كشف كرده‌اند كه فرضيات ذهني مديران در روش برخورد آنان با كاركنان و توليدشان اثر مي‌گذارد.

تئوري x فرض مي‌كند كه اغلب مردم ترجيح مي‌دهند كه هدايت شوند، به قبول مسئوليت علاقه‌اي ندارند و بيش از هر چيز تامين مي‌خواهند. اين فلسفه با اين اعتقاد همراه است كه پول، مزاياي شغلي و تهديد به تنبيه در مردم ايجاد انگيزش مي‌كند. مديراني كه مفروضات تئوري x را مي‌پذيرند كوشش مي‌كنند رفتار كاركنان خود را ساخت دهند و آن را از نزديك كنترل و سرپرستي كنند.

آنها گمان مي‌كنند افراد غير قابل اعتماد، غير مسئول و رشد نايافته هستند و كنترل مستقيم آنها كاملا مناسب است و ضرورت دارد. تئوري y فرض مي‌كند كه مردم طبيعتا تنبل و غير قابل اعتماد نيستند.به موجب اين نظريه انسان اصولا مي‌تواند در كار خود، خلاق و خود فرمان شود، به شرطي كه اين استعدادهاي بالقوه در او آشكار و بالفعل شود. كارگر يا كارمندي كه داراي انگيزه مقتضي است مي‌تواند با هدايت فعاليت‌هاي خودش در جهت تحقق اهداف سازماني به بهترين وجه به هدف‌هاي خود نائل آيد.

مديراني كه از طبيعت انسان تصوري مطابق تئوري y دارند معمولا محيط كاركنان خود را شكل نمي‌دهند، كنترل نمي‌كنند و تحت سرپرستي مستقيم قرار نمي‌دهند.در عوض مي‌كوشند كه به كاركنان خود كمك كنند تا با مواجهه با كنترل كمتري از خارج،‌رشد پيدا كرده و بيش از پيش بر اعمال خود كنترل شخصي داشته باشند، در چنين محيطي كاركنان مي‌توانند از لحاظ نيازهاي اجتماعي،‌ احترام و خود‌يابي كه غالبا ضمن كار ناديده گرفته مي‌شوند رضايت حاصل كنند.

در صورتي كه شغل فرد، رضايت نيازهاي او را در هر سطح تامين نكند، او براي ارضاي شايسته آنها به جاي ديگري روي مي‌آورد. اين موضوع برخي از مسائل و مشكلات موجود را كه مديريت در زمينه‌هايي نظير غيبت و نقل انتقال كاركنان با آنها مواجه است روشن مي‌سازد.www.zibaweb.com

به نقل از سايت همشهري http://rie.ir
00000000000000000000000000000
مرتبط: _مدیریت ذره بینی چیست؟،نکاتی در مورد مدیریت معنوی،مديريت و رهبري با هوش هيجاني،قضاوت در مدیریت

_اهمیت بازخور برای مدیران سازمانها(بازخور 360 درجه)،مطالبی در مورد مدیران روابط عمومي ها ،عدالت سازمانی و انواع آن

_گروههاي مشارکتي موفق در سازمانها ،ضرورت مديريت مشارکتي در سازمان