کیفیت،جوایز کیفیت،EFQM(یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت)،سازمان یادگیرنده،یادگیری سازمانی،مدیریت،مدیریت کیفیت،Qualityکلمات کلیدیkeywords:

 zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای مدیران ایرانی

مدیریت کیفیت و جوایز کیفیت

در مورد کیفیت و جایزه‌های کیفیت مقالات زیادی نوشته شده و تحقیقات فراوانی انجام گرفته است اما در داخل کشور تحقیق جامعی تحت این عنوان انجام نشده است. امروزه اغلب سازمان‌ها یا فاقد سیستم‌های ارزیابی می‌باشند و یا در صورت دارا بودن، از یک سری معیارهای سطحی و صرفاً اداری و سنتی (که از بالا به پایین سازمان تزریق می‌شود) برخوردار است که متناسب دنیای رقابتی حاضر نمی‌باشد.
آشنایی و درک صحیح جوایز کیفیت و اهداف، نقش‌ها و کارکردهای آن‌ها و تأثیر این جایزه‌ها بر روی یادگیری سازمانی منجر به استفاده از این جوایز و جایگزین نمودن آن با سیستم‌های ارزیابی سنتی می‌شود که بهبود مستمر در کیفیت را برای واحدها به ارمغان خواهد آورد.
یکی از قدم‌هایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه بقا در دنیای بی‌رحم رقابت برداشته‌اند و آثار مثبت آن را نیز تجربه کرده‌اند، در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیش‌تر به کیفیتبه کیفیت، از ابعاد مختلف بوده است. هدف اصلی در این فرآیند، اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با کسب درآمدهای بیش‌تر از طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و در دست داشتن سهم بیش‌تری از تجارت جهانی بوده است.
ژاپن از جمله اولین کشورهایی است که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم‌های عملی و مؤثر برداشت. درباره ژاپن و مدیریت ژاپنی، کتب و مقالات متعددی در سراسر جهان به رشته تحریر در آمده است. تأکید این نوشتار بر اقدام خاصی است که برای اعتلای سطح کیفیت کالاهای ژاپنی از طریق در نظر گرفتن جایزه کیفیت، انجام شده است. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شده که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیندیشند و با فاصله زمانی نسبتاً طولانی به تقلید از ژاپن، جوایز خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند.
به نظر می‌رسد که کشورهای ژاپن، آمریکا و اروپای غربی که به قول «کنیچی اوهمی» صاحب نظر ژاپنی در رشته مدیریت، به قلمرو سه گانه مشهور شده است، در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست یافته‌اند. به قول «اوهمی» شرکت‌های چندملیتی برای ادامه حیات خویش، ناچارند که در این بازار سه گانه ششصد میلیونی حضور مؤثر داشته باشند و پاسخگوی نیازهای آن باشند. مصرف کنندگان در این سه بازار دارای شباهت‌های روز افزونی از جنبه‌های مختلف هستند. مثلاً از نظر سطح درآمد، سطح تعلیم و تربیت، سبک زندگی، علائق و هدف‌های شخصی و... دارای مشترکات و تشابهات فراوانی می‌باشند. علاوه بر این وجوه مشترک می‌توان گفت که نهضت‌های مدیریت کیفیت نیز در این سه بازار تا حد زیادی به یکدیگر نزدیک شده‌اند و در واقع دارای زبان مشترک هستند.
باید توجه شود که رویکرد عمده این جوایز در ارزیابی سازمان‌ها مبتنی بر خودارزیابی [1] می‌باشد.
خود ارزیابی پدیده‌ای است که بیش‌تر سازمان‌های تجاری علاقه وافری در استفاده از آن برای اندازه‌گیری فرهنگ کیفیت در سازمان‌هایشان دارند. [2]
چارچوب‌های خود ارزیابی فقط، ابزاری برای بردن جوایز نیستند بلکه بیش‌تر وسیله‌ای برای پیمودن سفر بهبود مستمر و معیاری برای رقابتی‌تر شدن هستند.
پس از پایان جنگ جهانی دوم، مهم‌ترین برنامه ژاپن، افزایش استاندارد زندگی از طریق بازسازی و نوسازی اقتصاد بود. افزایش صادرات برای کشوری که دارای منابع اندک طبیعی بود، برای دستیابی به این هدف امری اساسی به حساب می‌آمد. ذهنیت و نگرش جهانی نسبت به این که کالای ساخت ژاپن از نظر قیمت و کیفیت در سطح پایینی است، باید تغییر می‌کرد
برای انجام اثزبخش و یکپارچه این کار، اطلاعات درباره کنترل کیفیت، در سرتاسر ژاپن توزیع و گسترش یافت و این کار، اقدامی بود که نیاز آن زمان را برآورده کرد. در جولای سال 1950، انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن [3] از دکتر ویلیام ادوارد دمینگ برای بازدید از ژاپن، دعوت کرد. دکتر دمینگ از سال 1943 به عنوان پیشرو در کنترل کیفیت و مشاور بیش‌تر موسسات دولتی و شرکت‌های خصوصی در زمینه پامار و خصوصاً تئوری و کاربرد نمونه‌گیری، در سطح دنیا معروفیت داشت و یکی از بنیانگذاران کنترل کیفیت آماری در آمریکا بود که سهم بسیار عمده‌ای در توسعه و پیشرفت کنترل کیفیت آماری در ژاپن ایفا کرد.
دکتر دمینگ در بازدیدش از ژاپن، کنترل کیفیت آماری را از طریق «دوره هشت روزه» و سایر دوره‌ها، آموزش داد. آموزش‌های دکتر دمینگ نیروی محرکه بسیار مهمی برای کنترل کیفیت در ژاپن که در مراحل ابتدایی قرار داشت، به حساب می‌آید.
انجمن ملی علوم و مهندسین ژاپن، به خاطر قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» و تحت تأثیر نظریات و عقاید وی، در سال 1951 جایزه دمینگ را طرح‌ریزی و پیشنهاد کرد. هدف اصلی در این زمینه، ایجاد انگیزه برای نوآوری در طراحی و به کارگیری روش‌های آماری کنترل کیفیت در شرکت‌های تولیدی کشور ژاپن بود.
البته بعدها قلمرو این جایزه به کشورهای خارجی نیز تسری یافت و اکنون علاوه بر موسسات داخلی ژاپن، شرکت‌های خارجی نیز در صورت موفقیت در بالا بردن کیفیت تولیدات خویش می‌توانند مشمول دریافت جایزه دمینگ شوند.
هدف اولیه این جایزه ترغیب و تشویق توسعه فعالیت‌های کنترل کیفیت در ژاپن بود و برای همین در ابتدا، محدود به شرکت‌های ژاپنی بود. با گسترش تمایل شرکت‌های غیرژاپنی برای دریافت جایزه کاربردی دمینگ، محدوده اعطای جایزه به شرکت‌های خارجی نیز گسترش یافت با توجه به این که اهمیت کنترل کیفیت فراگیر در استمرار و تداوم و تکامل فعالیت‌های آن و ارتقای سطح کاربرد آن است، برای دستیابی به این منظور، مدال کیفیت ژاپن نیز ایجاد شده است که بر اساس دستیابی شرکت به بهبودهای مهم در کاربرد کنترل کیفیت فراگیر و گسترش آن پس از اخذ جایزه کاربردی دمینگ، اعطا می‌گردد. [4]
نزدیک به سه دهه از انقلاب کیفیت ژاپن گذشت تا آمریکایی‌ها به اهمیت اصول دمینگ پی بردند. در سال 1987، قانون مربوط به اعطای جوایز کیفیت ب عنوان یکی از تدابیری که درافزایش کیفیت نقش مؤثری ایفا می‌کند، به تصویب کنگره آمریکا رسید و برای نگهداشت خاطره «مالکوم بالدریج»، وزیر بازرگانی متوفای آمریکا که توجه خاصی به احیای صنایع آمریکا ابراز می‌کرد، جایزه بالدریج نام گرفت. این جایزه به منظور افزایش آگاهی درباره کیفیت، شناخت ویژگی‌های مورد نیاز جهت تحقق کیفیت برتر و اشاعه اطلاعات درباره استراتژی‌های موفق مربوط به کیفیت به وجود آمد.
هدف‌هایی که برای جایزه کیفیت «بالدریج» بر شمرده شده است، عبارتند از:
*شناسایی افراد و سازمان‌هایی که در زمینه اعتلای سطح کیفیت، دست به نوآوری‌هایی زده و به موفقیت‌های چشمگیری نایل شده‌اند.
¦انتشار و ترویج اطلاعات مربوط به نوآوری‌ها در سطح گسترده برای سایر سازمان‌ها و ترغیب آن‌ها به تفکر در زمینه اعتلای سطح کیفیت.
¦افزایش آگاهی‌ها درباره روش‌های مبتکرانه جدید و به طور کلی در زمینه تحقق کیفیت عالی [5].
این جایزه هر ساله به حداکثر دو شرکت منتخب در هر یک از بخش‌های تولید یا شرکت‌های وابسته، شرکت‌های خدماتی یازیرمجموعه آن‌ها و واحدهای تجاری کوچک اعطا می‌گردد.
سازمان‌های برنده، برای عمومیت بخشیدن و تبلیغ نمودن جایزه شان می‌پذیرند که به تسهیم اطلاعات و تبادل تجارب مربوط به نحوه موفقیتشان در مدیریت کیفیت و راهبردهای بهبود با سایر سازمان‌های آمریکایی، بپردازند.
معیارها و فرآیندهای این جایزه هر ساله بازنگری می‌شوند تا اینکه متناسب و مرتبط با شرایط باقی بماند و افکار و ایده‌های جاری را نیز منعکس نماید و همچنین مبتنی بر تجربه بدست آمده در طی دوره‌های گذشته باشد و امتیازهای نسبی این معیارها روزآمد شوند.
برندگان جایزه مالکوم بالدریج در طول 12 سال اجرای برنامه، نسبت به تعهد خود برای بهبود رقابت پذیری کشور و حرکت آن در جهت برتری عملکرد، بسیار فعال عمل کرده‌اند و اطلاعات خود را در اختیار هزاران شرکت، موسسات آموزشی، سازمان‌های بهداشتی، موسسات دولتی و... قرار داده‌اند، به طوری که این اقدامات، فراتر از انتظارات و الزامات برنامه بوده است. اقدامات برندگان باعث ترغیب بیش‌تر سایر سازمان‌ها در تمامی بخش‌های اقتصادی جهت تلاش در راستای بهبود عملکرد شده است. [6]
سازمان‌ها، جدای از این که از چه بخشی باشند یا از چه اندازه، ساختار یا بلوغی برخوردار باشند، برای کسب موفقیت، به استقرار یک سیستم مدیریت مناسب نیازمند هستند
مدل تعالی EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [7] یک ابزار عملی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به وسیله اندازه‌گیری این که در کجای مسیر تعالی قرار دارند، به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از فاصله سازمانشان تا تعالی، آگاهی یافته و سپس به شبیه‌سازی راه‌حل‌های موجود جهت بهبود بپردازند.
EFQM(یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت)، سازمانی غیر انتفاعی است که در سال 1988 توسط 14 شرکت پیشتاز اروپایی بنیان نهاده شد. رسالت این سازمان ایجاد نیروی محرکه لازم برای تقویت تعالی در سازمان‌های اروپایی می‌باشد. تعداد اعضای این بنیاد تا ژانویه 1999 بالغ بر 750 مورد از کشورها و فعالیت‌های مختلف بود.
از آنجایی که این مدل توسط بنیاد مذکور به طور مرتب طی دوره‌های مختلف به روز می‌شود، بنابراین این مدل کاملاً پویا و در راستای افکار و ایده‌های جاری و نوین مدیریتی می‌باشد. [8]
در یک سازمان متعالی، رویکرد و گسترش و به کارگیری آن، موضوعی است برای ارزیابی منظم و تقبل فعالیت‌های یادگیری که نتایج هر دوی این فعالیت‌ها جهت شناسایی، اولویت‌بندی، برنامه‌ریزی و ایجاد بهبود استفاده می‌شود.
هنگام جستجو کردن آینده، توسعه راهبرد و هماهنگ نمودن سازمان برای اجرای آن راهبردها، آگاهی از نقاط قوت و ضعف یا زمینه‌های بهبود برای سازمان، امری حیاتی است. برای این که این تصویر توسط خود سازمان ایجاد شود، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت خود ارزیابی را پایه‌گذاری نموده است که بینش و بصیرت زیادی را برای سازمان فراهم می‌سازد. استفاده از مدل تعالی EFQM به عنوان چارچوبی برای تهیه تصویر مورد نظر نه تنها در مقیاس کلان به تیم مدیریت بینش لازم را در خصوص قلمرو کسب و کار، اعطا می‌کند، بلکه همچنین برای افراد درون سازمان نیز یک نقشه با جزئیات کامل فراهم می‌نماید تا آن‌ها را در شناسایی سهمشان در حرکت و پیشرفت به سوی مقصد مورد نظر کمک نماید. [9]
ضمناً این مدل شامل نوعی ارزیابی تطبیقی [10] با سازمان‌های جهان تراز [11] می‌باشد.
اگرچه هر سازمانی، شرایط و ویژگی‌هایش منحصر به فرد می‌باشد، ولی این مدل یک چارچوب عمومی از معیارهایی که قادرند به طور گسترده در هر سازمان یا هر بخشی از یک سازمان استفاده شوند، فراهم می‌آورد.
خود ارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک، جامع و فراگیر فعالیت‌ها و نتایج یک سازمان، که فرآیند مذکور این امکان را فراهم می‌سازد تا سازمان‌ها به صورت شفاف نقاط قوت و زمینه‌های بهبود خود را شناسایی کرده و از این طریق فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده بهبود را تدوین نمایند و از آن به عنوان ابزاری برای پایش [12] پیشرفت و ترقی سازمان استفاده نمایند. [13]
دستیابی به اجماع در سازمان فرصتی را فراهم می‌سازد تا سازمان در خصوص مشکلات و مسائلی که گریبان‌گیرش می‌باشد، بحث و گفت‌وگو نمایند و اطمینان لازم در خصوص مشارکت و پایبندی افراد کلیدی ایجاد شود. آگاهی از نقاط قوت و فرصت‌های بهبود در سازمان به متمرکز شدن بر روی فعالیت‌های ارزیابی تطبیقی در نواحی پر منفعت‌تر کمک می‌کند.
نهایتاً این که، خود ارزیابی یک مکانیزم قوی جهت ایجاد و پشتیبانی از فعالیت‌های بهبود در سازمان می‌باشد. به هر حال تجزیه و تحلیل به تنهایی منجر به تغییر و تحولات سودمند نمی‌شود، مگر آن که برنامه‌های عملی بهبود، تدوین و اجرا شده و توسط تیم مدیریت درگیر در امر خود ارزیابی، به طور کامل و دائم حمایت و پشتیبانی شود.
به خاطر داشته باشید که خود ارزیابی به تنهایی منجر به بهبود سازمان نخواهد شد، بلکه این خود افراد مجموعه هستند که از طریق خود ارزیابی، متولی بهبود در سازمان می‌شوند.www.zibaweb.com
 نتیجه‌گیری: معیارها و ارزش‌های محوری حاکم بر جوایز کیفیت معتبر دنیا ضمن اینکه به طور همه جانبه و متعادل، همه جنبه‌های کسب و کار را پوشش می‌دهد، خود معیارها نیز در بسیاری از موارد موجب افزایش یادگیری سازمانی می‌شوند. ضمن این که فرآیندها و ساز و کارهای حاکم بر این جوایز از جمله انجام یک سیکل خود ارزیابی، ارائه بازخور به شرکت کنندگان جایزه و برگزاری سمینار و... نیز موجب افزایش و تقویت یادگیری سازمانی می‌شود.
در یک دنیای نامطمئن، جایی که همه ما به یقین می‌دانیم که هیچ چیز مطمئن نیست، ما به سازمان‌هایی نیاز داریم که به طور مستمر خودشان را از نو بسازند، خود را از نو کشف کنند و به خودشان مجدداً نیرو بخشند. این‌ها سازمان‌های یادگیرنده‌اند، یعنی سازمان‌هایی که عادت به یادگیری دارند. بدون این عادت یادگیری، آن‌ها تصویر آینده را به خواب هم نخواهند دید، چه رسد به آن که امیدی به اداره کردن این تصویر ایده‌آل داشته باشند.
 در دنیای در حال تغییر، فرآیند یادگیری نیز متحول شده است. دنیای کسب و کار حالت ثبات ندارد و آنچه در گذشته به خوبی کار می‌کرد، در آینده ممکن است مؤثر نباشد. لذا باید از طریق یادگیری، عادات جدیدی کسب کنیم و سازمان ما به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود.
تعاریف بسیاری از سازمان‌های یادگیرنده و یادگیری سازمان ارائه شده است که در ادامه به آن‌ها خواهیم پرداخت:
¦ سازمان‌های یادگیرنده سازمان‌هایی هستند که در آن افراد به طور مستمر توانایی‌های خود را افزون می‌سازند تا به نتایجی که مد نظر است دست یابند، جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می‌یابند، اندیشه‌های جمعی و گروهی ترویج می‌شوند و افراد چگونگی آموختن را به اتفاق هم می‌آموزند.
¦ سازمان‌های یادگیرنده را به تعبیری دیگر می‌توان سازمان‌های دانش‌آفرین نامید، سازمان‌هایی که در آن‌ها خلق دانش و آگاهی‌های جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی و روشنی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می‌کند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحث‌های جمعی، کشف نظریات و افکار نو تشویق می‌شوند و نو آوران پرورش می‌یابند. (الوانی،1373، ص1)
¦ سازمان یادگیرنده سازمانی است که در طول زمان می‌آموزند، تغییر می‌کند و عملکردهایش متحول می‌شوند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش از طریق آگاه شدن و درک بهتر، بهبود می‌یابد و اصلاح می‌شود و از طریق فرآیند ارتباط دامنه رفتارهای بالقوه‌اش را تغییر می‌دهد و بهبود می‌بخشد. سازمان‌ها زمانی یادگیرنده و دانش‌آفرین شمرده می‌شوند که بتوانند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست بیاورند و آن‌ها را به صورت کاربردی راهنمای رفتاریشان قرار دهند.(الوانی، 1373، ص2)
¦ آرگریش یادگیری سازمانی را این گونه تعریف می‌نماید:
یادگیری سازمانی عبارتست از فرآیند یافتن خطاها و اشتباهات و اصلاح آن‌هاست. [14]
¦ پیتر سنگه سازمان را این گونه تعریف می‌کند:
« سازمان یادگیرنده، سازمانی است که نمی‌تواند یاد نگیرد، زیرا یادگیری کاملاً با اساس و بنیان زندگی‌اش عجین شده است.» «سازمان یادگیرنده، سازمانی است که گروه‌های مختلف آن به طور دائم در حال افزایش ظرفیتشان جهت ایجاد چیزی هستند که خودشان می‌خواهند.» وی معتقد است که میزان یادگیری سازمانی تنها منبع ماندگاری و تنها مزیت رقابتی محسوب می‌شود. [15]
سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد – سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می‌کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی است که به علت نیاز شوق آموختن دارد. (الوانی، 1373، ص3)
سازمان اگر احساس کند که برای بقا، برای ادامه حیات و برای رشد و شکوفایی در یک محیط مشحون از رقابت و تلاش باید بیاموزد، مسلماً به دنبال یادگیری روانه خواهد شد و اگر چنین نیازی را احساس نکند انگیزه‌ای برای آموختن نخواهد داشت. سازمانی که حیاتش وابسته به بودجه‌ای است که به طور ثابت دریافت می‌کند، سازمانی که رقابتی را احساس نمی‌کند، سازمانی که در قبال مسئولیتی که به عهده دارد از نظر عملکردها مورد سوال قرار می‌گیرد، سازمانی که ارزیابی نمی‌شود و از حمایتی غیر منطقی برخوردار است نیازی به یاد گرفتن نخواهد داشت و در پی آموختن نخواهد رفت. بنابراین برای آن‌که سازمان‌هایی یادگیرنده داشته باشیم باید در آن‌ها را در محیطی رقابت‌آمیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آن‌ها محیطی فراهم آوریم تا موسسات خود را بیابند و خود اتکا شوند. سازمان‌ها باید دائماً تحت ارزیابی باشند و عملکردهایشان در قبال مسئولیتی که بر عهده دارند مستمراً مورد پرسش قرار گیرنده و هیچ سازمانی بیهوده حمایت نشود. در چنین فضایی سازمان درصدد یادگیری برخواهد آمد و برای حفظ خود می‌آموزد و آموخته‌هایش را به کار می‌گیرد، این سازمان در آموختن خودانگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد.
پیتر سنگه در کتاب خود «دیسیپلین پنجم» مثال جالبی را در این مورد مطرح می‌کند. او می‌گوید اگر قورباغه‌ای را در آب داغ قرار دهید، بلافاصله از آن بیرون خواهد جهید، ما اگر همین قورباغه را در ظرف آبی قرار دهیم و آرام آرام بر درجه حرارت آن بیفزائیم، قورباغه افزون شدن درجه حرارت را حس نمی‌کند و به آن واکنشی نشان نمی‌دهد تا زمانی که آب بسیار داغ می‌شود و قورباغه گرما را حس می‌کند، اما دیگر دیر شده زیرا در آن هنگام عضلاتش یارای جهیدن ندارند و او در آب داغ پخته خواهد شد. سازمان‌ها نیز اگر هشیار نباشند، مشکلات و مسائل آرام آرام به درون آن‌ها می‌خزند و زمانی می‌رسد که دیگر قادر به رفع مشکلات به روی هم انباشته نیستند و باید از دور خارج شوند
سازمان یادگیرنده باید ساز و کارهای هشدار دهنده را در خود تقویت کند، به طوری که قادر باشد مشکلاتی را که به طور بطئی و تدریجی به درون سازمان رخنه می‌کنند، شناسایی کند و با آن‌ها به مقابله برخیزد. سازمان یادگیرنده باید مشکلات را دریابد و بتواند آن‌ها را ریشه‌یابی و تحلیل کند. نشانه‌های مشکل که مکانیسم‌های هشدار دهنده آن‌ها را حس می‌کنند، در حکم عوارض و رویه‌های مشکل می‌باشند، در حالی که سازمان برای حل آن‌ها نیاز به شناخت ریشه‌ها و اصل مشکلات دارد. از این رو سازمان یادگیرنده باید مشکلات را احساس و سپس ادراک نماید، بدین معنی که عوارض را دریابد و ریشه‌ها و علت‌العلل آن‌ها را شناسایی کند، گاهی اوقات برای احساس مشکلات لازم است مدیران خود را به جای مشتریانشان قرار دهند یا از دریچه چشم کارکنانشان به سازمان بنگرند، آن‌ها باید سازمان را از نزدیک تجربه کنند و ضعف‌ها و قوت‌های آن را واقع بینانه دریابند.
با توجه به الزامات جوایز کیفیت جهت آماده ساختن سازمان برای این‌که متقاضی دریافت جوایز کیفیت شود، موجب تقویت ویژگی‌های سازمان یادگیرنده می‌شوند. به عبارت دیگر سعی و تلاش سازمان‌ها جهت برآورده ساختن الزامات و انتظارات جوایز کیفیت موجب می‌شود سازمان‌ها به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوند.
برای این که سازمان به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود، ضرورت دارد که الزامات جوایز کیفیت را برآورده سازد، از جمله:
 توسعه و بهبود کانال‌های اطلاعاتی و ارتباطی مناسب در سازمان.
 فراهم ساختن شرایط مناسب جهت گفت‌وگوی متقابل بین افراد و سازمان.
 توسعه و بهبود مهارت‌های تیمی.
 طراحی و ارتقا فرصت‌های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی.
 فراهم ساختن مکانیسم‌های لازم جهت تسهیم دانش و تجارب موفق در درون و بیرون سازمان.
 شناسایی عوامل حیاتی موفقیت و مزیت‌های رقابتی فعلی و آتی سازمان.
 حمایت از نیروی انسانی ماهر و کارآمد.
منابع
1. پیتر، سنگه. پنجمین فرمان. ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن. سازمان مدیریت صنعتی. 1375.
2. الوانی، مهدی. سازمان‌های یادگیرنده و دانش آفرین. مدیریت دولتی. شماره 26 و 27. پائیز و زمستان 1374.
3. Mohamed zairi, measuring performance for business results. Champan & hall, 1994
سایت‌ها:
1. Http://www.Quality. Nist.gov , 2000 Criteria for performance excellence national institute of standards and technology
2. http://www.efqm.org . the EFQM excellence Model. 1999 & Assessing for excellence. 2000
3. http://www.com/papers/orglmg.htm , Logesh Malhotra, organizational learning and learning organizations, 1996

http://www.amozesh5.ir
********************************

حمید رضا ترکمندی

www.zibaweb.com