روش ساختن يک تيم موفق در سازمان ، عوامل اثر بخش تیم های کاری در سازمانها و شرکت ها چیست، چگونه یک تیم کاری در سازمان تشکیل دهیم، نحوه تشکیل تیم کاری در سازمان چیست؟،تاثیر تیم های کاری بر موفقیت سازمان، فواید تیم های کاری در سازمان،

تیم های کاری در سازمان، تیم کاری،کار گروه در سازمان، مدیریت سازمان،کلمات کلیدیkeywords:

 www.zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای مدیران ایرانی

گرداوری حمید رضا ترکمندی

مطالب : مدیریت منابع انسانی ، پله اي براي پيشرفت سازماني ،تیم های کاری در سازمان ها ،ساختن يک تيم موفق در سازمان ، عوامل اثر بخش تیم؛ تلفيق تفاوتها

 

عنوان مقاله: ساختن يک تيم موفق در سازمان ، عوامل اثر بخش تیم؛ تلفيق تفاوتها

 

چکيده: ضرورت تشکيل تيم‌ها و کارگروهي در سازمانها اهميت مطالعات بر روي مقوله کار تيمي را آشکار ميسازد. از آنجايي که ايجاد هماهنگي و دستيابي به يک ترکيب بهينه از افراد مي تواند به عملکرد بالاي تيمي منجر شود، اين مقاله با تمرکز بر اين مسئله با استفاده از ابزار «تيپ نماي مايزر- بريگز» (MBTI) بيان ميشود که اين ابزار نيز از روشهاي ارزيابي شخصيتي است و از تئوري يونگ سرچشمه ميگيرد. در واقع به کمک اين ابزار ميتوان ترجيحات افراد در مورد مفاهيم زندگي را بررسي کرد. درنهايت اين ترجيحات به تفاوت در يادگيري، برقراري ارتباطات، مديريت تضاد و روابط منجر ميشود.(ترجيحات بيان شده توسط اين ابزار برگرفته از فرايندهاي رواني انساني است)


مقدمه
يافتن راه حلهاي خلاق و جديد براي مسائل پيچيده سازمانهاي امروز، هر روز دشوارتر ميشود. افراد و بخشهاي سازمانها ديگر به تنهايي قادر به حل مشکلات فررو نيستند. ضرورت تشکيل تيم‌ها و کارگروهي در سازمانها، اهميت مطالعه بر روي مقوله کار تيمي را آشکار ميسازد.(Raymond , 2005 )
تيم‌ها اغلب از افرادي با شخصيتها و رفتارهاي متفاوت تشکيل شده اند و گاه تخصص اين افراد نيز متفاوت است. شايد ايجاد هماهنگي و دستيابي به يک ترکيب بهينه از افراد بتواند به عملکرد بالاي تيمي منجر شود. در اين تحقيق سعي شده است با بهره گيري از برخي مفاهيم، ويژگيهاي يک تيم ايدهآل مطرح شود.
بيان مسئله
چرا درقرن بيستم پس از طي زماني دراز از آغاز پيدايش انسان ، هنوز جنگ وجنايت از امور روزمره وعادي است. هرروز در روزنامهها، تلويزيون و ديگر وسائل اطلاع رساني، هميشه و همه جا اين اخبار ديده ميشود و اين اخبار آنقدر عادي شده‌اند که هر روز منتظر شنيدن آنها هستيم.
کارل يونگ (1961-1875)، دوست صميمي فرويد و بنيانگذار روانشناسي تحليلي است. او معتقد بود، شخصيت علاوه بر گذشته به وسيله آينده نيز شکل مي گيرد و تاکيد بيشتري بر ناهشياري داشت. قسمت اعظم ادراک هشيار و واکنش نسبت به جهان پيرامون ما به وسيله نگرشهاي برونگرايي و درونگرايي تعيين ميشود. درونگراها تا حدودي گوشه گيرند، اغلب خجالتي‌اند و به خود تمرکز دارند. برونگراها پذيراتر، مردم آميزتر و از لحاظ اجتماعي پرخاشگرترند.

 يونگ در ادامه کارکردهاي روانشناختي را مطرح کرد که در چهار کارکرد فکري، احساسي، حسي (تجربي)، و شهودي بيان شد:
-1 تيپ فکري برونگرا؛
-2 تيپ احساسي برونگرا؛
-3 تيپ حسي برونگرا؛
-4 تيپ شهودي برونگرا؛
-5 تيپ فکري درونگرا؛
-6 تيپ احساسي درونگرا؛
-7 تيپ حسي درونگرا؛
-8 تيپ شهودي درونگرا .


ابزار مايرز- بريگز يک ابزار براي ارزيابي شخصيت است که در حال حاضر استفاده از آن بسيار متداول شده است. سالانه بين 3 تا 5 ميليون نفر در جهان توسط اين ابزار خودسنجي، مورد سنجش قرار ميگيرند که گاه به صورت کامپيوتري نيز مورد استفاده قرار ميگيرد .
اين ابزار به صورت گسترده اي براي سنجش اعتبار و روايي آزمايش شده و ميتوان گفت که به صورت گسترده‌اي توسط افراد غير روانشناس نيز، استفاده شده است و در عالم تجارت نيز از آن استفاده وسيعي به‌عمل ميآيد. (Murray , 1990 )
اين ابزار براي تفکيک افراد نيست، بلکه تنها ابزاري است که اجازه ميدهد ترجيحات افراد در مورد مفاهيم زندگي فهميده شود. اين ترجيحات در نهايت به تفاوت در يادگيري، اشکال ارتباط، مديريت تضاد و روابط منجر ميشود. اين ابزار روانشناختي، يک ابزار خودسنجي و پرسشنامهاي بسته شامل 100تا160 پرسش است که ترجيحات افراد را با 16 گروه شخصيتي بيان مي دارد. (رابينز، 1995 )
اين تيپها به صورت ويژگيهايي دو قطبي و متضاد بيان ميشوند. افراد با توجه به نظريه تيپ شخصيتي از يکي از 4 حالت زير در رفتار خود استفاده ميکنند:
-1 چگونه يک شخص انرژي ميگيرد؟ از طريق برونگرايي (E) در مقابل درونگرايي (I)؛
-2 چه اطلاعاتي را فرد دريافت ميکند؟ از طريق حس گرايي(S) در مقابل شهودگرايي(N)؛
-3 چگونه يک فرد تصميم ميگيرد؟ تفکري (T) در مقابل احساسي(F)؛
-4 سبک زندگي که فرد ميپذيرد: قاطعيت (J) در مقابل انعطاف پذيري(P).
براي راحتي و مشاهده روابط ميان تيپهاي شخصيتي، آنها را به صورتي که در جدول (1) مشاهده مي‌شود، نشان مي‌دهيم. هر کدام از اين حالتها به صورت اختصاري بيان شدهاند. (Jessup , 2002)
انديشمندان بيان ميدارند تنوع تيپهاي روانشناختي باعث عملکرد موفق گروه ميشود. آنها بيان ميدارند که يک تيم متنوع از لحاظ روانشناختي اگرچه ممکن است ديرتر يک پروژه را تکميل کند، اما نتيجه نهايي هميشه بهتر خواهد بود.
اينکه چگونه تيپهاي متضاد به فرايند گروهي کمک ميکنند را ميتوان به صورت زيربيان کرد: برونگراها (E) امکان برقراري ارتباط بين افراد گروه را به وجود ميآورند، درحالي که درونگراها (I)، عکسالعمل دروني بحثهاي گروه را نشان ميدهند. حسگراها(S)، حقايق و سؤالات فني را مطرح ميکنند، درحالي که شهودگراها (N) احتمالات جديد را حدس ميزند. تفکرگراها (T) يک تحليل منطقي از موقعيت تصميمگيري ارائه ميدهند. درحالي که احساسيها (F) نشانههاي اينکه احساسات اعضاي ديگر گروه يا مشتريان چگونه تحت تأثير قرار ميگيرد را بروز ميدهند. افراد قاطع (J) تيم را از روي برنامه زماني تعيين شده جلو ميبرند، درحالي که افراد منعطف و پذيرا(P) به تيم، در نظرگرفتن راهحلهاي ديگر را گوشزد ميکنند.
کراجر و توسن و ديگر محققان (MBIT) بيان ميدارند که مديران اجرايي، (ESTJ)ها هستند، در حالي که رهبران ذاتي، (ENTJ)ها هستند. موفقيت هر يک از اين تيپها بستگي بهنوعشرايطدارد. دريک شرايط پيچيده، راهحل خلاقانه موردنياز است، بنابراين، (ENTJ) مناسب به نظر ميرسد و اگر شرايط نرمال و روزمره باشد، (ESTJ) مطلوبتر است. ( Spiegel & Torres,2001)
در يک مطالعه با استفاده از MBTI که برروي دانشجويان دانشگاه به عملآمد، مشخصشد که علائق شغلي آنها تا اندازه زيادي با تيپهاي روانشناختي يونگ ارتباط داشته است. درونگراها علاقه زيادي به مشاغلي داشتند که مستلزم تعاملهاي نزديکي با ساير افراد نبود ، مانند مشاغل فني و علمي ، برونگراها بيشتر به مشاغلي علاقه مند بودند که سطوح بالايي از تعامل اجتماعي را فراهم ميکردند، مانند فروشندگي و روابط عمومي.www.zibaweb.com



در نهايت ميتوان گفت که تئوري تيپ شخصيت و ابزار (MBTI) به ما در درک بهتر نقاط قوت و ضعف افراد کمک ميکند و تاثير اين عوامل را در تشکيل تيم‌ها و توسعه آنها نمي توان ناديدهگرفت.افراد با تيپ‌هاي ترجيحي متفاوت، عملکردهاي متفاوتي در گروه يا تيم خواهند داشت و گاه سرنوشت يک تيم به عملکرد برخي افراد وابسته ميشود.در ادامه سعي شده است اين تأثير با بهرهگيري از يک الگو نشان داده شود.
اگر چه عواملي که باعث موفقيت يک تيم ميشود بسيار زياد است، اما برخي موارد تأثير بيشتري دارند. ناکارايي تيم‌ها ممکناست محصول ترکيب نامناسب افراد تيم باشد. مهمترين قدم (قبل از هراقدامي) ساختن تيم است؛ تيمي که موفقيت آن تقريباً قطعي باشد. معمولاً موارد زيادي هستند که پويايي گروهي را مختل ميکند و باعث ناکارايي تيم ميشود. هر چه سازمانها بيشتر بر مفهوم کار تيمي تأکيد ميکنند، بيشتر بايد به اين موضوع توجه شود که چگونه افراد مختلف در تيم با يکديگر تعامل دارند. (Spiegel & Torres,2001)
عوامل اثربخشي يک تيم
اعضاي يک تيم ايده‌آل بايد داراي استعداد و دانش متنوع باشند، در حالي که براحتي بتوانند بدون بروز هيچ مشکلي با يکديگر ارتباط برقرار کنند.


الگوهاي متنوعي براي تيم‌هاي اثربخش ارائه شده، در اين تحقيق از الگوي مطرح شده توسط کراجر و توسن(Kroeger & Thuesen , 1992) براي تيم‌هاي توسعه سيستمهاي اطلاعاتي(IS) استفاده شده است. تيم‌هاي (IS) به خاطر پيچيده بودن فرايند طراحي سيستمهاي اطلاعاتي و بهرهگيري از اعضاي بخشهاي مختلف سازمان مورد مناسبي براي بررسي است و شايد بتوان نتايج اين مقاله را به تيم‌هاي ديگر نيز تسري داد.
از الگوهاي رايج در رويکرد تيمي ميتوان به الگوي طراحي کاربرد مشترک، اشاره کرد. اين الگو، زمان طراحي سيستم را کوتاه ميکند، در حالي که نتايج جامع و با کيفيت بالايي ارائه ميدهد.( Kroeger & Thuesen , 1992). به عنوان مثال يک تيم با طراحي کاربرد مشترک که براي طراحي سيستمهاي حسابداري، تشکيل شده است شامل حسابداران و همچنين متخصصان کامپيوتر است.
در الگوي طراحي کاربرد مشترک، سه عامل تحت تأثير تفاوتهاي افراد قرار ميگيرد: رهبري اثربخش، ارتباطات درون تيم و انسجام گروه. تقريباً تمام عوامل به افراد درگير در تيم بستگي دارد.
رهبر تأثيرگذار يکي از عوامل مهم در موفقيت تيم است. رهبر بدون تأثير، بهرهوري تيم را از بين خواهد برد. يک رهبر بادانش و جسور بايستي بتواند سطوح متفاوتي از عملکرد و مديريت را ارائه کند. بايد بتواند جلسات تيم را کنترل کند و تقريباً همه افراد را در مذاکره شرکت دهد تا به يک نتيجه قابل قبول دست يابد. ( ,1997Bradley,et al).
اغلب يافتن رهبرخوب، کار سختي است. هر کسي ترکيب مناسبي از توانايي تکنيکي و شخصيتي مناسب را ندارد. علاوه براين رهبر بايستي بتواند تيم را اداره و سريعاً تعارضها را حل کند. (Spiegel&Torres,2001)
ارتباطات درون تيم عامل ديگري است که موفقيت تيم را تحت تأثير قرار ميدهد و مشکلات در اين زمينه مي‌تواند به صورتهاي مختلفي بروز نمايد.
انسجام تيمي، هم به عنوان يک جزء جدا نشدني از اثربخشي تيم است .در يک تيم منسجم، روح با يکديگر بودن و پشتيباني از يکديگر را بوضوح ميتوان ديد. اين انسجام به اعضاي تيم در حل سريع تضادها ياري مي‌نمايد. هر اندازه سطح انسجام تيم بالاتر رود، گروه روش يکساني را ميپذيرد.( 2002،Huber)
تنوع شخصيتي اعضاي تيم، چهارمين عامل موفقيت است. تعدادي از تحقيقات تاثير تنوع تيم در عملکرد گروهي موفق را نشان دادهاند. عموماً اين تحقيقات بيان ميدارند که در مسائل پيچيده، تيم‌هايي با افراد مختلف و تواناييهاي متفاوت دانشي و تکنيکي، اثر بخشتر از تيم‌هايي هستند که تقريباً در اين جنبهها يکسان هستند. (Bradley,et al,1997).
افراد مشخصي، رهبران ذاتي ميشوند در حالي که ديگران ترجيح ميدهند نقش پيروان را ايفا کنند. برخي افراد، سخنگوهاي ذاتي هستند، در حالي که ديگران از بيان درونياتشان عاجزند. هر شخص به هرحال، ميتواند تأثير مثبتي براثربخشي کلي تيم داشته باشد، اما هميشه بايد يک تعادل بين تيپهاي شخصيتي برقرار شود. (Jessup 2002).
عموماً بهترين رهبرها يا (ESTJ) هستند يا (ENTJ). بسته به موقعيت مورد نظر، اگر نياز به يافتن راهحلهاي خلاق و به کارگيري تکنولوژي جديد نباشد و مسائل ساختاريافته و سرراست باشند،رهبر حسي(ESTJ) گزينه مناسبي است. اما اگر تيم نياز به رويکردهاي جديد در حل مسائل داشته باشد و مسائل به آساني درک نشوند، رهبر شهودگرا (ENTJ) گزينه مناسبي است.
برونگراها طبيعتاً راحتتر از درونگراها ارتباط برقرار ميکنند. حسگراها بيشتر از شهودگراها و تفکرگراها بيشتر از احساسيها ميتوانند ارتباط برقرار کنند. برونگراها سخنگوهاي ذاتي هستند اما حقيقت اين است که تعدادي زيادي از برونگراها نميتوانند در يک تيم باشند، چون آنها با بيان زياده از حد عقايدخودشان، تيم را دچار تشنج ميکنند. افراد حسگرا حقايق را دريافت ميکنند و براحتي ميتوانند آنها را به صورت سازمانيافته با ديگر اعضاي تيم در ميان بگذارند. (Bradley,et al,1997)
يک تيم اثربخش بايد ترکيب سالمي از افراد برونگرا داشته باشد تا بتوانند ارتباطات درون تيمي کافي برقرار کنند.
انسجام تيم تحت تأثير تفکرگراها در مقابل احساسيها است. اعضاي تفکرگرا تيم به خاطر پافشاري در بيان قضاوتهايشان، اغلب اعضاي حساس گروه را مورد هجوم قرار ميدهند و فشار خاصي را در احساسات گروهي ايجاد ميکنند. اعضاي احساسي برعکس، بخوبي از روحيه کارگروهي آگاه هستند و تمامي سعيشان در اين است که هارموني تيم بهم نخورد. انسجام تيمي، وجود تعارض را انکار نميکند، زيرا تضاد است که به قضاوت ايدهها کمک ميکند. يک تيم منسجم تيمي است که قادر است تضادها را به نحوي که تفرقههاي طولاني ايجاد نکند، حل کند و به همافزايي که نتيجه کار تيمي است، نائل شود.
معمولاً تيم‌هاي متجانس، زودتر به نتيجه مي رسند، اما هميشه راهحلهاي آنها، مانند راهحلهاي تيم‌هاي غيرمتجانس خلاقانه و نوآورانه نيست. هر تيمي بايد ترکيب بهينهاي از افراد را داشته باشد که اين ترکيب بسته به شرايط و نوع مسائل پيش روي تيم‌ها متفاوت است.
نتيجه گيري
شايد الگويي که در بالا اشاره شد خيلي ايدهآل و آرماني به نظر برسد و نتوان هر تيمي را با رويکرد بالا تجزيه و تحليل کرد. اما الگوي بالا يک چارچوب استاندارد براي تيم‌هاست که ميتوانند از آنها براي ارزيابي خودشان استفاده ببرند.
به کارگيري ابزار (MBTI) در کنار ساير تحليلها و ابزارهاي ارزيابي عملکرد، به ما در درک بهتر افراد و عملکرد تيمي کمک کرده است. بر مبناي تجزيه و تحليل ارائه شده در اين مقاله، ميتوان گفت که ترکيب شخصيتي افراد تيم، نقش مهمي در تفاوت عملکردي تيم‌ها دارد. تنوع وتعادل در افراد، عامل ضروري براي ايجاد عملکرد موفق تيمي است.
سازمانهايي که ميخواهند تيم‌هاي اثربخش داشتهباشند، بايد روي ترکيب افراد کار کنند و به افراد تيم در درک رفتارهاي خودشان و رفتارهاي اعضاي ديگر ياري رسانند.
در پايان بايد گفت، اگرچه (MBTI) ترجيحات شخصيت افراد را مشخص ميکند، اما اينطور نيست که اين ترجيحات تغيير پيدا نکنند، بلکه افراد ميتوانند با کسب آموزشهايي خاص، از يک نوع شخصيت غالب خارج شوند و به حالت مکمل آن در بيايند. نکته مثبت MBTI اين است که نقاط قوت و ضعف افراد را در شرايط مختلف مشخص ميکند و به آنها در تلاش براي تغيير و بهبود آنها کمک مينمايد.
منابع:
1- Bradley ,John H. And Frederic J. Hebert,” The Effect Of Personality Type On Team Performance”, Journal Of Management Development, Vol. 16 No. 5, 1997.
2-Briggs Myers, I. (1993). Introduction To Type (5th Ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
3-Jessup,Carol.M,”Applying Psychological Type And Gift Differing To Organizational Change”, Journal Of Organizational Change Management , Vol 15 , No 5 , 2002.
4-Prem, Kathy," Myers-Briggs Personality Type Briggs Personality Type Indicator – MBTI" ,Engineering Career Services Engineering Career Services university Of Wisconsin University Of Wisconsin-Madison Madison.
5-Raymond,William, "Building A Successful Team" ,The Project Network Newsletter, October 2005. Www.Mympa.Org.
6-Spiegel & Torres ,Type Deions Are Directly From www.knowyourtype.com,2002.


*****************************************

 

عنوان مقاله: تیم های کاری، انتخاب اعضاي گروه؛ هماهنگي يا گوناگوني؟
مولف/مترجم: عسل آغاز
موضوع: کار تيمي
سال انتشار(ميلادي): 2006
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 178
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

چکيده: در دو دهه اخير، سازمانها به طور معنا داري تغيير کرده اند و براي بقا در بازارهاي جهاني رقابت مي کنند. يکي از قابل توجه ترين اين تغييرات، تغيير از سمت کار به صورت انفرادي به کار بر مبناي تيم است. از آنجايي که اين سازمانها با فشارهاي ثابتي جهت تطبيق مستمر با محيطهاي تجاري مواجهند، جهت پاسخگويي به اين فشارها تيم هاي کاري مي‌توانند موثر واقع شوند. از اين رو، چگونگي انتخاب اعضاي تيم ها امري درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معناي تناسب بين فرد تازه استخدام شده و گروه کاري است. با عنايت به اهميت نحوه انتخاب اعضاي اين تيم‌ها، اين مقاله بر آن است تا مشخص کند که در فرايند انتخاب اعضاي گروه بايد ويژگي تناسب اعضا با يکديگر را مورد توجه قرار داد. اين ويژگي تناسب از دو بعد فرهنگي( تناسب فرهنگي اعضاي گروه با يکديگر) و بعدشخصيتي (تناسب شخصيتي اعضاي گروه با يکديگر) موردبحث قرارخواهدگرفت.


مقدمه
در دو دهه اخير، سازمانها به طور معنا داري تغيير کرده اند. سازمانهايي که داراي ويژگيهاي عدم تمرکز و جهاني شدن، هستند و توسط تکنولوژي اطلاعاتي و رهبري مبتني بر تيم کارشان را تسهيل مي کنند. يکي از قابل توجه ترين اين تغييرات، تغيير از سمت کار به صورت انفرادي به کارهاي با مبناي تيمي مي باشد(اندرسون و برچ،2003).
هنگامي که تيم ها موفق باشند، داراي توان بالقوه جهت ارائه بسياري از مزيتها همانند انعطاف پذيري و خلاقيت فزاينده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهي را تلف کرده اند. از اين رو، سازمانها بايد به حداکثر کردن احتمال موفقيت تيم‌ها توجه کنند. يکي از ساده ترين راههاي انجام اين امر، تمرکز بر اعضاي تيم است. در واقع موفقيت يک تيم موکول به داشتن ترکيب بهينه از افرادي است که در همکاري با يکديگر توانا باشند. (کيچوک و ويسنر،1998). باتوجه به اين موضوع چگونگي انتخاب پرسنل براي اين تيم ها امري درخور توجه است که نيازمند تحقيقات بيشتر پژوهشگران و متخصصان منابع انساني است.
در اين مقاله پس از مروري بر ادبيات تناسب فرد با گروه، تفاوتهاي اين نوع تناسب، با تناسب فرد – شغل و تناسب فرد – سازمان بيان مي شود و سپس تناسب فرد – گروه از دو بعد فرهنگي و شخصيتي موردبررسي قرار مي‌گيرد.



تناسب فرد-گروه
تناسب فرد-گروه به معناي تناسب بين فرد تازه استخدام شده و گروه کاري (جانسون، ووربل، 2001)، تشابه شخصيتي اعضاي گروه يا دارا بودن مهارتهاي بين فردي موثر براي همکاري و ارتباطات موثر با ساير اعضاي گروه است (شين، 2004). بسيار مهم است که اعضاي يک گروه جديد يا گروهي که از پيش وجود داشته است، صفات مناسبي جهت کارکردن اثر بخش با يکديگر داشته باشند.
اين نوع تناسب بر اساس ايده اي است که بسياري از جايگاههاي استخدامي نيازمند تعاملات بين فردي اعضاي گروه است. تعاملات بين فردي ممکن است در برخي سازمانها بسيار حياتي تر از مهارتهاي فني شغلي در ارزيابي عملکرد کارکنان قلمداد شود.(جانسون ووربل، 2001) اگرچه تحقيقات اندکي درزمينه اثر تناسب فرد با گروه بر نتايج فردي وجود دارد، شواهد تجربي عموما رابطه مثبت ميان اين دو را نشان مي دهد. مطالعات همچنين اثر تناسب فرد با گروه را بر عملکرد شغلي افراد نشان مي دهد. (شين، 2004)
تناسب ميان فرد تازه استخدام شده و گروه کاري بر اساس دو نوع تناسب جايگزين و مکمل صورت مي گيرد.
تناسب جايگزين در هنگامي که فرد تازه استخدام شده صفاتي مشابه با ساير اعضاي گروه دارد رخ مي دهد. براي ايجاد تعاملات بين فردي اثر بخش در اعضاي گروه مهم است که آنها در اعتقادها و ارزشهاي معيني سهيم باشند. در اين حالت، اين ارزشها و باورها هنجارهاي حياتي گروه را مي‌سازند. تحقيقات نشان مي دهند کساني که هنجارهاي گروهي را مي پذيرند احتمالاً نگرشهاي کاري مثبت تري نسبت به کساني که هنجارهاي گروهي راقبول نکنند نشان مي دهند.
تناسب مکمل هنگامي رخ مي دهد که فرد تازه استخدام شده صفات يا ويژگيهاي متمايزي دارد که ويژگيهاي ساير اعضاي گروه را کامل کرده يا از آن حمايت مي‌کند. از آنجايي که کليه اعضاي گروه برخي قوتها و کمبودهاي شخصي دارند، هنگامي که کمبودهاي يک عضو تيم با قوتهاي ساير اعضا کامل شود، عملکرد گروه بهبود مي يابد. اين نوع تناسب بيشتر با تواناييهاي افراد جهت کمک به پوياييهاي گروهي سروکار دارد تا کمک به جنبه هاي فني شغل.
در ادبيات سازماني،‌تناسب مکمل ممکن است کمتر ازتناسب جايگزين مورد توجه قرار گرفته باشد. در حالي‌که به همان اندازه مهم است. زيرا عملکرد گروه در هنگامي که منابع انساني گوناگون گردهم مي آيند افزايش مي يابد. به طور خلاصه در هنگام انتخاب پرسنل جهت کارکردن در گروه، مهم است که هر دو نوع تناسب فرد-گروه مورد توجه قرار گيرد. حضور يکي بدون ديگري احتمالاً منجر به ناکارايي گروه مي شود. (جانسون و وربل،2001)
تفاوتها
تناسب فرد-گروه ازتناسب فرد - سازمان و فرد – شغل متمايز است. اگر چه هر سه نوع اين تناسبها احتمالاً بر روي انگيزش کارکنان و اثر بخش سازمان اثر مي گذارند، هر کدام به شيوه اي متفاوت عمل مي کنند.
تناسب فرد- شغل
طبق تعريفي تناسب فرد – شغل با يافتن تناسب ميان مهارتها، دانش و تواناييهاي مورد نياز جهت انجام جنبه‌هاي نسبتاً ايستاي شغل و افرادي که اين تواناييها را دارند سروکار دارد. تحليل شغلهاي سنتي مبنايي براي ارزيابي اين تناسب است. (جانسون ووربل،2001)
طبق تعريف ديگر چنانچه فردي تواناييهاي لازم جهت انجام وظايف را به طور موثر داشته باشد در اين صورت تناسب شغل - فرد به خوبي وجود خواهد داشت. (کلبرت،2002)
اين تناسب بر مبناي اينکه آيا متقاضي مهارتهايي که متصديان شغل فعلي فاقد آن هستند را دارد يا خير تعريف مي شود. (جنسن و کريستف براون،1998)
تناسب فرد- گروه
تناسب فرد – گروه احتمالاً بر اثر بخشي سازماني ازطريق ارتقاي همکاري و کارگروهي اثر مي گذارد. (جانسون ووربل،2001)
به دليل اينکه مشاغل به ندرت در انزوا انجام مي شوند، در سازمانها تيم هاي کاري به وجود مي آيند. هنگامي که فرد با همکارانش سازگار باشد، تناسب فرد - گروه به خوبي ايجاد مي شود. (کلبرت،2002)
تناسب فرد- سازمان
تناسب فرد – سازمان در سطح تحليل سازماني اعمال مي شود و تناسب ميان کارمند و فرهنگ سازماني را مورد توجه قرار مي دهد و با فرايند اجتماعي کردن سازماني سروکار دارد. (جانسون ووربل،2001)
تناسب فرد- سازمان در هنگامي که افراد در اين ارزشها مشترک باشند ايجاد مي‌شود. (کلبرت، 2002)
به طور ايده آل، هر سه نوع تناسب مهم هستند. سازمان بايد تلاش کند تا بر هر سه نوع تناسب با در نظر گرفتن اينکه هر کدام چقدر بر انگيزش کارکنان واثر بخشي سازماني اثر مي گذارند تأکيد کند. (جانسون ووربل،2001)
محققان تاکيد مي کنند که جنبه هاي گوناگون تناسب در مراحل مختلف استخدام تاثير مهمي دارد. (کلبرت، 2002) روي هم رفته، يافته ها نشان مي دهند که تناسب فرد با سازمان، تناسب فرد با گروه، تناسب فرد با شغل، داراي رابطه مثبتي با عملکرد، رضايت شغلي و تعهد سازماني و داراي رابطه منفي با ترک خدمت است. (شين، 2004)
باتوجه به مباحثي که راجع به انواع تناسب مطرح شد، حال سعي مي شود تا به اين سوالات پاسخ داده شود: آيا در فرايند انتخاب اعضاي گروه بايد ويژگي تناسب اعضا با يکديگر را مدنظر قرار داد؟ آيا اعضا بايد با يکديگر تناسب فرهنگي داشته باشند؟ آيا تناسب شخصيتي اعضا را بايد مدنظر قرار داد؟ براي پاسخ دادن به اين سوالات به دو مبحث تنوع فرهنگي در گروه و ويژگيهاي شخصيتي اعضاي گروه اشاره مي شود.

تنوع فرهنگي در گروه
فرهنگ، نقش مهمي در ادراک همبستگي گروه ايفا مي کند. برخي تحقيقات گذشته نشان مي دادند که تيمهاي شامل اعضا با فرهنگهاي گوناگون، همبستگي کمتري نسبت به گروهها با فرهنگ متجانس دارند. چنين يافته هايي در پرتو تئوري شباهت است که بيان مي دارد انسانها بيشتر به طرف کساني جذب مي شوند که شبيه به آنها باشند. (درووري و رايت،2003)
در تحقيق ديگري، تعامل فرايند و عملکرد گروهها با اعضايي که داراي فرهنگ متجانس و اعضايي که داراي فرهنگ نامتجانس بودند در 17 هفته مورد مطالعه قرار گرفته است. در ابتدا، گروههاي متجانس در هر دو بعد اثربخشي فرايند و عملکرد نمره بالاتري کسب کردند. در طي زمان هر دو نوع گروه در فرايند و عملکردکلي بهبود نشان دادند و تفاوتهاي ميان گروهها به هم نزديک شد.درهفته هفدهم،هيچ تفاوتي درفرايندوعملکردکلي مشاهده نشد، اما گروههاي نامتجانس در دومورد نمره بالاتري کسب کردند.(کومار، مايکلسن و واتسون ،1993)
ويژگيهاي شخصيتي اعضا گروه
ويژگيهاي شخصيتي، خصوصيات نسبتاً پايداري هستند که به آساني توسط مداخلاتي نظير آموزش رفتار، تغيير نمي کنند. شواهد اخير در ادبيات انتخاب افراد که متغيرهاي شخصيت را با عملکرد شغلي افراد مرتبط مي داند، بيان مي دارد که شخصيت اعضاي تيم ممکن است در انتخاب اعضاي معياري مفيد باشد. استفاده از شخصيت در قلمرو انتخاب اعضاي تيم پيچيده تر از استفاده ساده از آن به عنوان يک معيار پيش بيني کننده جهت عملکرد شغلي افراد است. نه تنها شخصيت اعضاي تيم بايد با تقاضاهاي وظيفه تناسب داشته باشد، افراد تيم و بنابراين شخصيتشان بايد با هم سازگار باشد. در يک تيم، سازگاري در شخصيت اعضاي گروه يک عامل مساعدت کننده در بهره وري است.
همچنين مي توان گفت که در سطح تيم، يک رابطه جبران کننده ميان عوامل شخصيت و عملکرد بعدي تيم وجود دارد. اين بدان معناست که چنانچه يک عامل شخصيتي به طور مثبتي با الزامات وظيفه در ارتباط باشد، نمرات پايين برخي افراد در يک عامل مي تواند با نمرات بالاي ساير اعضاي گروه در همان عامل جبران شود.
البته مطالعاتي که به عدم تجانس شخصيت اعضاي تيم بر حسب عملکرد بعدي شغل توجه مي کنند، نتايج متضادي را ارائه داده اند.
يک خط فکري اين است که ترکيبي از انواع شخصيت جهت بهينه کردن عملکرد تيم به خصوص در هنگامي که ويژگيهاي شغلي متنوع است لازم مي‌نمايد. نظر ديگر اين است که ويژگيهاي عدم تجانس افراد تيم، زمينه هاي پرورش تعارضات ميان فردي را ايجاد مي کنند. در واقع افراد در گروههاي نامتجانس ممکن است بخواهند به گروههاي سازگارتري منتقل شوند.
به طور کلي مي توان گفت عدم تجانس ممکن است براي برخي وظايف و نه همه وظايف مفيد باشد. در حالي‌که تجانس در ساير عوامل ممکن است براي اطمينان يافتن از وجود هماهنگي و بهره وري تيم لازم باشد. (کيچوک و ويسنر، 1998)
نتيجه گيري
در مورد تناسب فرهنگي اعضاي تيم مي توان گفت، وجود اين نوع تناسب ميان اعضاي يک تيم مي تواند منجر به کارايي شود و از تعارض و ناهماهنگيهاي حاصل از تفاوتهاي فرهنگي جلوگيري کند. شباهت ميان ارزشها، شخصيت و اهداف و دارابودن مهارتهاي بين فردي ميان اعضاي گروه براي همکاري و ارتباطات با ساير اعضاي گروه ضروري است. (شين، 2004) مسلما افراد با ارزشها و نگرشهاي مشابه تمايل بيشتري به کار با يکديگر دارند. اما چنانچه اعضاي تيم‌هاي کاري ارزشهاي گوناگوني داشته باشند، تنها ازطريق يک مديريت فرهنگي بسيار قوي مي توان گروهي يکپارچه ايجاد کرد که اين امر خود بسيار زمان‌بر است. بنابراين وظيفه مديريت منابع انساني است که از همان ابتدا در امر انتخاب پرسنل عامل تناسب فرهنگي را مدنظر قرار دهد.
در مورد تناسب شخصيتي اعضاي گروه مي توان گفت، از آنجايي‌که شخصيت افراد خصوصيات نسبتاً پايداري است که به راحتي تغيير نمي کند، انتخاب اعضاي يک گروه با توجه به تناسب شخصيتي با يکديگر امري درخور توجه است. اين تناسب به معناي عين هم بودن نيست. بلکه منظور سازگاري شخصيت کارکنان با يکديگر است. البته بايد خاطرنشان کرد که گاهي اوقات افراد صفات يا ويژگيهاي متمايزي دارند که ويژگيهاي ساير اعضاي گروه را کامل کرده يا از آن حمايت مي کند. از آنجايي که کليه اعضاي گروه برخي قوتها و کمبودهاي شخصي دارند، هنگامي که کمبودهاي يک عضو تيم با قوتهاي ساير اعضا کامل شود عملکرد گروه افزايش مي‌يابد که اين همان تناسب مکمل مي باشد.
منابع
1- Anderson.N,Burch.G.J,"Measuring person-team fit :development and validation of the team selection inventory" Journal of managerial psychology,vol 19,No 4,pp 406-426 2003.
2- Colbert.A.E, "A policy-capturing study of the simultaneous effects of fit with jobs,groups and organizations" Journal of applied psychology,vol 87,No 5,pp 985-993, 2002.
3- Drewery.G,Wright.N, "Cohesion among culturally heterogeneous groups" The journal of American academy of buisness,vol 2,issue 1,pp 66-72 (2002).
***********************


مدیریت منابع انسانی ، پله اي براي پيشرفت سازماني
گزارش از الهام علي پور
وقتي به نيروي انساني به عنوان مهمترين سرمايه سازمان نگريسته مي شود، ضرورت مطالعه رفتار كاركنان در محيط كار بيشتر احساس مي شود. يكي از علومي كه به مديران ومشاوران مديريت در اين زمينه كمك مي كند، «روانشناسي صنعتي – سازماني» است. اين شيوه روانشناسي به مطالعه علمي رابطه ميان انسان و دنياي كاري او مي‌پردازد و ازطريق مطالعه رفتارهاي افراد در محيط هاي كاري، سعي در توصيف، توضيح، پيش بيني و درنتيجه تسخير رفتار شغلي آنها دارد. به نظر مي رسد پرداختن به اين موضوع، نياز مهمي است كه رفع آن، پله اي براي پيشرفتهاي بعدي سازمان خواهدبود.
به همين منظور سمينار «روانشناسي صنعتي – سازماني، ضرورت سازمانهاي امروز و فردا» با تلاش شركت بهين‌مشاوران آتيه ساز مديريت، به منظور انتقال قابليتها و توانمنديهاي علمي وعملي روانشناسي صنعتي – سازماني به مديران و مسئولان سازمانهاي اجرايي برگزار شد.
در ادامه چكيده برخي از سخنراني هاي مطرح در اين سمينار را مي خوانيم:
سازمانهاي امروز و فردا و مديريت منابع انساني
دكتر ياريگر روش، مشاور در مديريت منابع انساني، به عنوان نخستين سخنران، به تشريح مديريت منابع انساني پرداخت. وي گفت: مديريت منابع انساني (H.R.M) اصطلاحي است كه ازطريق رسالت (MISSION)، چشم انداز (VISION)، سياستها (POLICIES)، دستورالعمل ها (PROCEDURES) و اقدامات (PRACTICES) سازماني، به مديريت كاركنان مربوط مي شود.
بخشهاي اصلي حوزه مديريت منابع انساني عبارتنداز: طراحي شغل وكار، جذب و كارمنديابي، برنامه ريزي نيروي انساني و آموزش وتوسعه.
دكتر ياريگر روش، نقشهاي جديد مديريت منابع انساني را چنين برشمرد: نقش شريك سازمان، نقش مشاور سازمان، نقش مدافع كاركنان و نقش پژوهش در امر مديريت تغيير.
تاريخچه روانشناسي صنعتي – سازماني
خانم اصلاح كار، مشاور در روانشناسي صنعتي – سازماني، درباره تاريخچه اين علم چنين گفت: اولين كسي كه به روانشناسي قبل از علمي شدن آن پرداخت، بقراط و در سال 300 پيش از ميلاد بود. در سال 1796، پنيل فرانسوي، توك انگليسي و راش آمريكايي، اولين بيمارستان رواني را داير كردند و ويلهلم وونت در سال 1879 روانشناسي را به عنوان يك علم معرفي كرد. در سال 1919 روانشناسي باليني تاسيس شد كه 21 سال بعد يعني در سال 1940 پس از مطالعات بسيار توسط هاثورن، روانشناس صنعت – تجارت به رسميت شناخته شد و تفكيك گرديد. اما در سال 1962، كلمه تجارت حذف و در سال 1973، «كلمه سازماني» جاي آن را گرفت كه سرانجام در سال 1982، روانشناسي صنعتي – سازماني به رسميت شناخته شد.
ارتباطات
ارتباطات و اهميت آن موضوع سخنراني دكتر اميرشاهي، مشاور در روانشناسي صنعتي – سازماني بود كه در ادامه اين همايش مطرح شد. وي مراحل برقراري ارتباط در انسان را به ترتيب زير برشمرد: ارتباطات دوران جنيني، ارتباطات دوران بعداز تولد و ارتباطات سازماني.
دكتر اميرشاهي چرخه ارتباطات ميان نويسنده و مخاطب (گيرنده) را طبق نمودار زير نشان داد.(نمودار 1)
مزيت هاي برقراري ارتباطات صحيح در سازمان
- تقويت حس همبستگي
- ارتقاي سطح دانش وآگاهي
- افزايش ميزان اعتماد متقابل
- ارتباط گفتاري، شنوايي، حركات صورت و...
- ارتباط، شناخت به دنبال خواهد داشت.
- شناخت مي تواند نفوذ به دنبال داشته باشد.
- وقتي انسان به طوراثربخشي ارتباط برقرار مي كند، شناسايي به وجود مي آيد.
- اين شناسايي به نوبه خود به نفوذ منجر مي شود.
- يك مدير نيازمند داشتن نفوذ است كه منجر به پيروي كاركنانش مي شود.
روانشناسي صنعتي – سازماني
خانم روحاني، رئيس هيأت مديره شركت بهين مشاوران و مشاور در مديريت كيفيت، به محور اصلي همايش يعني «روانشناسي صنعتي – سازماني» پرداختند. ازنظر ايشان روانشناسي صنعتي – سازماني عبارت است از مطالعه علمي رابطه ميان انسان و دنياي كار و سازگاري مردم در جريان امرار معاش خود با خصوصيات و ويژگيهاي محل كار. اين علم افرادي كه در محل كار با يكديگر سروكار دارند، و كارها و مشاغلي كه انجام مي دهند را موردمطالعه قرار مي دهد. خانم روحاني افزود، اهداف روانشناسي صنعتي – سازماني، توصيف، توضيح، پيش بيني و در آخر، تغيير رفتار شغلي است.
وي افزود؛ براي رسيدن به اين اهداف با سه عامل عمده زير مواجه هستيم:
انسان، عوامل درون سازمان و عوامل بيرون سازمان.
سخنران حيطه كاري روانشناسان صنعتي – سازماني در يك سازمان را به قرار زير برشمرد:
تحليل مشاغل، گزينش بهترين كاركنان، آموزش روانشناختي افراد، آموزش كارآموزي و ارتقا، ارزشيابي عملكرد، بررسي انگيزش، سطوح نياز و رضايت شغلي، استرس كارگري، غلبه بر تعارض ها، مقاومت و پذيرش تغيير، ارتباطات موثر، فرايندهاي كارگروهي، رهبري، نفوذ، قدرت وسياست، ساختار سازماني و فرهنگ و توسعه سازماني.

خانم روحاني رابطه روانشناسان صنعتي – سازماني مديريت را برطبق نمودار زير نشان داد:
چرا روانشناسي صنعتي – سازماني، ضرورت سازمانهاي امروز و فردا است؟ اين پرسشي كه خانم روحاني مطرح و به آن پاسخ دادند. به اعتقاد ايشان، چهار جريان عمده در جامعه كنوني، سازمانها را نيازمند روانشناسي صنعتي – سازماني مي كند:
- جريان اول: ماهيت درحال تغيير كار است يعني مشاغل و سازمانها به سرعت تغيير مي يابند و به آرامي تكامل مي پذيرند. بسياري از مشاغل به طور روزافزون متناسب با پيشرفت تكنولوژي، پيچيده مي شوند. تقاضا و نياز آنها به كارگراني كه اطلاعات بيشتر و بيشتري را پردازش كنند و بيشتر تصميم گيري نمايند، افزون مي شود.
- جريان دوم: تاكيد بيشتر روي منابع انساني است. مشكل مربوط به منابع انساني لازم در آينده، ايجاد تجارب كاري مفيد و ارزش آفرين و تبديل كارگران از نيروي كار غيرماهر به ماهر، عوامل مهمي هستند كه موردنياز در سازمانها مي باشد و ميزان تاكيد سازمان بر نيروي انساني را نشان مي دهد.
- جريان سوم: افزايش تنوع در نيروي كار مي باشد. شركتهايي كه از تنوع نيروي كار استقبال مي كنند، نه تنها مي توانند كارگران داراي صلاحيت هاي بسيار بالا را جذب كنند، بلكه پذيرش تنوع به كل فرهنگ سازماني اين فرصت را ايجاد مي كند تا اختلافات فرهنگي كم شود و بيشترين همكاري ميان كارگران به وجود آيد.
- جريان چهارم: گسترش تجارت جهاني است. در سالهاي اخير تغييري سريع و مستمر به سوي اقتصاد جهاني به وجود آمده است. شركت هايي كه قبلا با بازارها و رقابت محلي سروكار داشتند، حالا بايد مسائل جهاني را درنظر بگيرند. يك مدير و رئيس موفق آينده بايد از مسائل جهاني آگاه باشد، فرهنگ‌هاي ديگر را بشناسد، به آنها احترام بگذارد و بتواند با مردم و فرهنگ هاي مختلف كار كند. http://www.falahisocialworker.blogfa.com
مولف/مترجم: ترجمه و تدوين: محمد صدري‌نيا
موضوع: کار تيمي
سال انتشار(ميلادي): 2008
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 190
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com

**********************************

مرتبط:

_مدیریت ذره بینی چیست؟،نکاتی در مورد مدیریت معنوی،مديريت و رهبري با هوش هيجاني،قضاوت در مدیریت


_اهمیت بازخور برای مدیران سازمانها(بازخور 360 درجه)،مطالبی در مورد مدیران روابط عمومي ها ،عدالت سازمانی و انواع آن

_سازماندهی گروههای مشارکتی در سازمانهای يادگيرنده ، راهکارهایی برای کاهش تنش کارکنان نوبت کار، مختصری در مورد نوآوری آموزشی

www.zibaweb.com

سایرمطالب مرتبط با آموزش و پرورش ،معلمین،مشاوران، کلاس درس ، روش های تدریس و مدیریت

_صفحه اصلی سایت زیبا وبwww.zibaweb.com  

.