رهبری آموزشی ، مدیریت آموزشی،برقراری ارتباط موثر،چگونه دیگران را مدیریت کنیم،کدیران در سازمان،مدیر اداره،مدیریت اثر بخش در مدارس،وظایف مدیریت آموزشی،کلمات کلیدیkeywords:

 www.zibaweb.com  زیبا وب ،سایت مفید برای اساتید ایرانی

 

گرداوری حمید رضا ترکمندی

مطالب این صفحه : تفاوت ها و توانایی های مدیریت و رهبری آموزشی،نکات کلیدی در برقراری ارتباط موثر با دیگران ، مدیریت تغيير در نظارت و ارزشيابي منابع انساني آموزش و پرورش

 

نقش های مدیران در سازمان ( قسمت اول )



سازمان ها از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان هاست .
مدیر ،روند حرکت از "وضع موجود" به سوی "وضعیت مطلوب" را هدایت می کند و در هر لحظه ،برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست .گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه " امروز" می گذرد ربط پیدا می كند . مدیران در سازمان ها ،نقش های متفاوتی را ایفا می کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار،این نقش ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد.
بیان نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسئول اجرای آن است. این عملیات در زمینه هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع ، روشهای سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می شود . لذا در این مقاله سعی شده است تا حد امکان نقش،ویژگی های نقش، و دیدگاه های صاحبنظرانی (همچون کوئین، آدیسز، یوکی، لوتائز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ) در ارتباط با نقشهای مدیران مورد بررسی قرار گیرد تا مدیران با انواع نقشهای خود در
سازمان آشنا شده و بدینوسیله گامی هر چند کوچک برای رسیدن به اهداف پیش رو، برداشته باشیم.

نقش

به اعتقاد عسکریان ، برای انجام وظیفه لازم است که هر فردی به طور روزانه با انجام کاری در سازمان نقشی در تغییرات سازمانی ایفا کند. ایفای نقش هر شاغل می تواند به دو صورت عملی شود:
- فرد شخصاً مسائل خود را حل کند.
- فرد با آگاهی و همبستگی در کار جمعی شرکت کند.


"نقش" عبارت است از رفتار و وظیفه ای که فرد در یک گروه کاری به عهده دارد .
نقش ها مجموعه ای از رفتارها یی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست ها و موقعیت هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارد .
محمد زاده و مهروژان معتقدند که شاید بهترین روش برای شناخت ماهیت نقش این باشد که رخدادهای نقش را بررسی کنیم. رخداد نقش یا پرده نقش سعی می کند تا شرح دهد چگونه یک نقش خاص آموخته و عمل می شود.

ویژگی های نقش

پرده نقش : پرده نقش عبارت از تصویر لحظه ای از تعامل مداوم میان دو نفر است در هر پرده ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می کنند نقش خود را به خوبی ایفا كنند.
هویت نقش: مطابق با هر نقش،رفتارهای عملی و نگرش های خاصی وجود دارند که پدید آورنده ی "هویت نقش" است. اگر شرایط لازم برای نقش ها، خوب تبیین نشوند، هویت ها را هاله ای از ابهام فرا می گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می گردند .
تفریط نقش: هنگامی پیش می آید که افراد کار کمی برای انجام دادن داشته باشند و یا کار آن ها تکراری و یکنواخت باشد .
درک نقش: نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، "درک نقش" نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می زنند .،
انتظارات نقش: نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، "انتظارات نقش" نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه ای که در آن عمل می کنیم مربوط می شود .
اضافه باری نقش: موقعیتی است که در آن فرد احساس می کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است .
نارضایتی از نقش: موقعی که افراد نقشی را می پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می کنند.
وقتی این انتظارات محقق نمی شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش های دریافتی نامکفی به نظر می رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می آید و محرومیت ها یا ناکامی های خود را در جهات متعدد به نمایش می گذارند مثلاً برخی از افراد ترجیح می دهند که به ستیزه جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می شوند .
تعارض در نقش: تعارض در نقش از وظایف گوناگونی که انسان در مقام رئیس یا مرئوس در سازمان به عهده دارد، ناشی می شود، که خود یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی استwww.zibaweb.com
دانیل کتس و رابرت کان بر این باورند که شش نوع تعارض در نقش وجود دارد:
1- صدور دستورات متضاد:وقتی که رئیس دستوراتی متناقض به زیر دست خود بدهد.
2-اختلاف در صدور دستورهای متضاد: هنگامی که دستورات یک فرد یا یک گروه با دستورات فرد یا گروه دیگر متضاد باشد.
3- تعارض در نقشی که شخص ایفا می کند: زمانی که فرد باید در سازمان دست به کاری بزند که با ارزش های شخصی وی مغایر است.
4- تعارض در نقش از نظر انبوه کار: فرد با دستوراتی متضاد رو به رو می شود که نمی تواند در یک محدوده زمانی مشخص و با کفیت مورد نظر، آن ها را انجام دهد.
5- تعارض در نقش بر حسب نوع تقاضا: این وضع زمانی پیش می آید که یک نفر به هنگام ایفای نقش های متفاوت با تقاضاهای ضد و نقیض رو به رو می شود.
6- ابهام در نقش: زمانی كه شخص اطلاعات لازم و روشن درباره مسئولیت های خود ندارد و نسبت به آنچه که باید انجام دهد به صورت کامل اطمینان و یقین ندارد.

ابهام در نقش: ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع در خصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه گیری تعمدی، یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد . www.zibaweb.comفلورا رشید فرخی


نقش های مدیران در سازمان (قسمت دوم )





نقش های افراد در گروه

به گفته رضائیان نقش هایی که افراد در گروه ایفا می کنند، را می توان در دو طبقه قرا ر داد:

1- نقش های کارکردی (مفید)

الف- نقش های کارگرا به فعالیت های کارگرایی که به انجام موفقیت آمیز کار و دستیابی به هدف های کاری مربوط می شود اشاره دارد مانند طراحی استراتژی برای انجام کار، واگذاری ماموریتهای شغلی و ارزیابی های پیشرفت.
ب- نقش های نگاهدارنده به فعالیت های احساسی/اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی به گروه را حفظ می کند، اشاره دارد. مانند ترغیب سایر اعضا به مشارکت ستایش و قدردانی از دیگران به دلیل سهم آنان در موفقیت گروه و به کلی فعالیت هایی است که برای حفظ جو دوستانه در گروه طراحی می شود..

2- نقش های غیر کارکردی )نامفید)

ج- نقش های خود محورانه (مانع) به فعالیت هایی که موجب از هم گسیختگی یا نابودی گروه می شود، گفته می شود، مانند مخالفت بدون دلیل با سایر اعضا گروه.

نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران

1- نقش های مدیریتی کوئین و همکاران

الگوی کوئین و همکاران بر مبنای نقش مدیر در متعادل سازی اهداف رقیب (متضاد) بنا شده و برای هر یک از مدل های رهبری الگوی مدیریتی اثربخشی را پیشنهاد می کند.

الف- فعالیت های مربوط به بهروری

1- نقش کارکردی: نیل به اهداف سازمانی مستلزم هدف گذاری، برنامه ریزی، تعیین وظایف، مقررات و دستورالعمل ها است .
2- نقش مولد: در این نقش مدیر مسئولیت ایجاد انگیزه در کارکنان را در جهت اهداف سازمان بر عهده دارد.

ب- فعالیت های مربوط به روابط انسانی

1- نقش مرشد توسعه و هدایت کارکنان ابعاد مهم ایفای نقش مرشد برای مدیران است. در ایفای این نقش مدیر با کارکنان رابطه صمیمی و حمایتی را برقرار می سازد.
2ـ نقش تسهیل كننده در این نقش ، مدیر فرآیند گرا بوده و در جهت یكپارچه سازی توان های سازمان و ایجاد سیستم های منسجم كاری تلاش می كند .

ج - فعالیت های مربوط به سازمان دهی و ثبات سازمان

1- نقش هماهنگ کننده ،در این نقش، مدیر ،گردش امور را نظم داده و در سطح سازمان هماهنگ می سازد. زمان بندی، برنامه ریزی و کنترل، از جمله فعالیت های مربوط به این نقش است.
2- نقش مراقب و ناظر ،از مدیر انتظار می رود که همواره بداند در سازمان چه می گذرد.


د- فعالیت های مربوط به قابلیت انطباق سازمان

1- نقش نوآور ،در این نقش برای حل مشکلات سازمان و تطابق آن با شرایط محیطی، ایده های تازه می آ فریند.
2- نقش واسطه ،در این نقش مدیر به منظور کسب منافع برای سازمان اقدام می كند .

2- نقش های مدیران از دیدگاه آدیزس

براساس گفته ایکاک آدیزس اگر قرار بر این باشد که سازمانی به صورت موثر اداره شود باید به چهار نقش تولیدی، اجرایی، نوآوری و ادغام عمل کند. هر یک ازاین نقش های مدیریت به وضوح به یکی از چهار نظام فرعی اجتماعی سازمان مربوط می شود . نقش تولیدی بر خرده نظام "اقتصادی/فنی" تکیه دارد و نقش اجرایی بر خرده نظام اداری / ساختاری تاكید دارد . نقش ابداعی بر خرده سیستم اطلاعاتی / تصمیم گیری تكیه دارد و نقش تركیبی بر خرده نظام "انسانی/ اجتماعی" تاکید دارد .
آدیزس معتقد است که هرگاه یکی از چهار نقش مدیریت در سازمانی اجرا نشود باید شاهد نوعی سوء مدیریت بود. عده مدیرانی که به طور کامل این چهار نقش را پر می کنند، بسیار اندک است .
بحث اینکه هر مدیری باید بتواند همه نقش ها را خود ایفا کند، درست به نظر نمی رسد. فرآیند مدیریت، برای ایفای نقش های متضاد ولی در حقیقت مکمل هم، به چندین نفر نیاز دارد و تنها نقشی که هر مدیر از آن ناگزیر است، نقش ترکیبی است اگر مدیری توان تولیدی، اجرایی یا ابداعی نداشته باشد، می توان از دیگران کمک بگیرد ولی خود باید توان ترکیبی داشته باشد تا سایر وظایف به طریق مثبتی انجام شود . اگر این بخش مردمی نقش مدیریت انجام نگیرد آنوقت سازمانده به "بحران آفرین" ، مدیر به "بروکرات" و مولد به "تک رو" مبدل می شود .

 

نقش های مدیران در سازمان (قسمت سوم )




3-نقش های مدیریتی یوکی

نظریه گاری یوکی که بر مبنای طبقه بندی رفتارهای مدیریتی طراحی شده است، یازده نقش را برای مدیران بر می شمارد و آنها را به عنوان شاخص های اثر بخشی مدیران نیز پیشنهاد می كند .
1- شبکه سازی: شرکت در مجامع غیر رسمی، توسعه، ارتباط با کسانی که منبع اطلاعات و پشتیبانی هستند.
2- حمایت: نقش حمایتی و ارائه دوستی به کارکنان.
3-تیم سازی و حل وفصل مناقشات: حل و فصل منازعات به نحو موثر.
4-انگیزش: به کارگیری روش های تاثیر گذار بر احساسات.
5-تشخیص و تشویق: ارائه جایزه، تشویق های شغلی، پاداش های مادی برای عملکرد موثر،
موفقیت قابل توجه و دستاوردهای خاص، احترام و تشویق در مقابل موفقیت افراد.
6- برنامه ریزی و سازمان دهی: تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های بلند مدت و
استراتژی های متناسب با تغییرات شرایط محیطی، تعیین اقدامات لازم برای به انجام
رساندن یک پروژه یا ماموریت، تخصیص منابع بر حسب اولویت ها، تعیین روش بهبود راندمان، بهره وری و هماهنگی با دیگر اجزای سازمان.
7- حل مسائل: تشخیص مشکلات کاری، تجزیه و تحلیل آن ها به صورت سیستماتیک و مستمر
برای تعیین علتها و راه حل ها و تصمیم گیری برای پیاده سازی راه حل ها و حل و فصل بحران ها.
8- مشورت وتفویض اختیار: قبل از ایجاد تغییرات نظر کارکنان را جویا شدن، ترغیب آنان
به ارئه پیشنهادات ممکن برای پیشرفت، دعوت به مشارکت در تصمیم گیری، ایجاد فرصت برای دیگران تا بر اساس نظرات خود کار کرده و مشکلات خود را حل كنند.
9- مراقبت از عملیات و محیط: گردآوری اطلاعات در مورد پیشرفت و کیفیت انجام امور، موفقیت یا شکست پروژه ها کیفیت عملکرد افراد، تشخیص نیاز مشتریان و نظاره کردن محیط
برای کشف به موقع تهدیدات و فرصت ها.
10- اطلاع رسانی: نشر اطلاعات مربوط به تصمیمات، برنامه ها و یا فعالیت ها به کارکنان.
11- شفاف کردن نقش ها و اهداف: تعیین وظایف، تهیه دستورالعمل ها و ایجاد یک درک صحیح از مسئولیت و اهداف کاری، مهلت ها و انتظارات عملکردی .

فعالیت های بر مبنای نظریه LOS لوتانز

الف- فعالیت های ارتباطی
1-تبادل اطلاعات 2- انجام امور کتبی

ب-مدیریت سنتی
1-برنامه ریزی 2- تصمیم گیری 3- کنترل

ج- مدیریت منابع انسانی
1- انگیزش 2-سیاست وتنبیه 3-مدیریت مناقشات 4- امور پرسنلی 5- آموزش و توسعه

د- شبکه سازی
1-تعامل با خارج سازمان 2- فعالیت های سیاسی- اجتماعی

از میان نظریه های ارائه شده در خصوص نقش های مدیریتی، یکی از جامع ترین آنها سیستم مشاهده رهبری LOS است. این نظریه مشتمل بر مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی است که از مشاهده اقدامات روزمره آنان به دست آمده است .
در این تحقیق که توسط فرد لوتانز و دیان هاسکینگ صورت گرفته است؛ فعالیت های مدیریتی در مقابل نقش های مدیریتی مینتزبرگ طبقه بندی شده است.طبقه بندی رفتاری لوتانز به نحو شایسته ای وظایف مدیران و نظریات دانشمندان علوم رفتاری را در بر می گیرد. وی خود معتقد است که طبقه بندی LOS نظریات فایول (فعالیت های سنتی) ، مینتزبرگ (فعالیت های مراوده ای) و کاتر (فعالیت های شبکه ای) را به طور توام پاسخ می دهد .

نقش های مدیران از دیدگاه پیتر سنگه

نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانها بر نکات ظریف تر و حائز اهمیت تری تکیه می کند. در یک سازمان ،مدیران ،طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانائیهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی ها، شفاف تر كردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک گسترش دهند.این بدان معناست که رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند و این نقطه نظر جدید حائز اهمیت بسیاری است .

نقش رهبری به عنوان طراح

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما "رهبر" آن هستید. نقش شما چیست ؟
واضح است که رایج ترین پاسخها این بوده است که "من کاپیتان کشتی هستم". برخی دیگر گفته اند که "من جهت یاب کشتی هستم و جهت حرکت را تعیین می کنم !"برخی دیگر گفته اند که "در نقش سکان دار هستند و در حقیقت جهت را کنترل می کنند!"برخی نقش مهندسی کشتی را برای خود قائل هستند که تامین کننده انرژی مورد نیاز حرکت کشتی است. گروهی از ایشان نیز نقش مدیر امور اجتماعی را برگزیده اند که احراز اطمینان می کند از این که همگی افراد درگیر کار خود هستند. علیرغم اینکه تمامی موارد فوق جزء نقش های قانونی یک رهبر است اما نقش دیگری نیز وجود دارد که از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد.
ولی حتی به ندرت کسی راجع بدان فکر می کند. نقش فراموش شده رهبری عبارتست از طراح کشتی، هیچ کس دارای قدرتی تعیین کننده تر از قدرت طراح نیست . اما تعداد اندکی از مدیران زمانی که به نقش رهبری فکر می کنند به فکر طراح کشتی می افتند.
لائوتزو بخشی از دلیل اینکه چرا طراحی ، یکی از ابعاد فراموش شده رهبری است را چنین بیان می کند :"امتیاز و پاداش کمی به طراحی تعلق می گیرد.
"عمل طراحی به ندرت قابل رویت است ومعمولاً در پشت صحنه اتفاق می افتد. نتایجی که امروزه شاهد آن هستیم، ثمره کارهائیست که درگذشته صورت گرفته است و کار امروزه ثمرات خود را در آینده نشان خواهد داد.طراحی بنا به طبیعت خود یک علم مجتمع است، چرا که طراحی عبارتست از اینکه واقعاً چیزی در عمل بکار برده شود.
به قول ادیسمون :"نمی توان گفت که یک اتومبیل مناسب است اگر چنانچه دارای بهترین نیروی محرکه، بهترین صندلیها و گیربکس باشد، ولی راندن آن دشوار بوده و کنترل آن در یک جاده خیس غیرممکن باشد. نکته اساسی در طراحی این است که پی ببریم چگونه اجزاء بر یکدیگر منطبق شده و به صورت یک کل به طرزی مطلوب عمل می کنند .
".ادسیمون، بیل اوبراین و ری استاتا، هر سه طراحی را به منزله یك عمل یكپارچه كننده تلقی می كنند . به عقیده استاتا شرح شغل جدید رهبران عبارت خواهد بود از طراحی سازمان و و سیاستهای آن".
این امر مستلزم رویت شرکت به عنوان یک سیستم است که در آن، قسمتهای مختلف نه تنها با یکدیگر ارتباط داخلی دارند، بلکه با محیط خارج نیز مرتبط هستند و همچنین روشن ساختن این نکته که چگونه این مجموعه قادر است بهتر کار کند.
بیل اوبراین می گوید: "طراحی ساختار سازمان به غلط ،جابجا کردن چند خط و جعبه قلمداد شده است. در حالی که اولین گام در طراحی ایده ها و نقطه نظرهای حاکم، مقاصد، آرمانها و ارزشهای بنیادینی که افراد بدانها باور داشته و با آنها زندگی خواهند
کرد".

************************
حضرت رسول اکرم(ص):من از فقر امتم بیم ندارم آنچه بر امتم بیمناکم سوء مدیریت است.



نکات کلیدی در ارتباط موثر

دکتر سعید رجحان

قانون اول: انسان ها طالب منفعت ودافع ضررهستند.

برای تحقق ارتباط صحیح وموثربا دیگران لازم است که ازسه قاعده مهم روانشناختی انسان ها که خواست درونی وفطری آن ها است ، آگاه باشیم.

قانون اول: انسان ها طالب منفعت ودافع ضررهستند :

سه نتیجه مهم این قانون عبارت است از:
1- تایید طلب وانتقاد گریزند. پس یک ارتباط موفق با انتقاد حاصل نمی شود. مگراین که بتوانیم تصویرذهنی مخاطب را از انتقاد تغییردهیم . عنوان انتقاد سازنده برای همین منظورانتخاب می شود.
دراین صورت شما در صورتی موفق خواهید شد که در بانک عاطفی مخاطب ، از میزان حساب بالایی برخوردار باشید. در این رابطه مطالعه کتاب هیچکس کامل نیست نوشته دکتر هندری وایزینگر ، ترجمه پریچهر معتمد گرجی را پیشنهادمی کنم .
2- تکریم پذیروتحقیر گریزند . بنابراین هرگز در ارتباط خود نباید احساس تحقیررا ایجاد کنیم ودر نقطه مقابل هرچقدربتوانیم احساس تکریم را در مخاطب فعال نماییم از سطح ارتباطی موفق تری برخوردار خواهیم شد . این نتیجه بیش از همه باید مورد توجه مدیران وپدران باشد. اجازه دهیم زیردستان ما ، فقدان مارایک کمبود احساس کنند ونه یک فرصت.
3- تشویق پذیروتنبیه گریزند. هیچ گرفتن به منظورتنبیه در رفتار ما بسیار رایج است. می توانیم به عنوان یک انسان برتر در کمین تشویق دیگران برآییم . تشویق وتنبیه را همچون دوبال در نظر نگیریم. می توانیم دوروی سکه ای در نظربگیریم که یک روی آن تشویق بوده وهمواره در برابر مخاطب قرارداشته باشد. دراین صورت محروم شدن ازتشویق، خودیک تنبیه موثراست.
4- آرامش خواه وامنیت طلب می باشند. لذا در برابر عواملی که این آرامش را برهم می زندواکنش نشان می دهند. به همین دلیل چندان روی خوشی به تغییرات وتحولات ، به ویژه درسازمان ها از خود نشان نمی دهند.

قانون دوم : انسان ها کمال خواه ونقص گریزند.

قانون دوم عبارت ازاین است که انسان ها به دنبال دست یابی به کمال مطلقند ولذا ازهرچه مایه نقص وضعف آنان باشد، گریزانند . البته مصادیق کمال ونقص از زوایای دید آنان متفاوت است وهمین امرباعث بروز اختلافات اساسی در ارتباطات آنان می گردد. نتایج مهمی که ازاین قانون روانشناختی به دست می آید وماباید در ارتباطات خود آن را مورد توجه قرار دهیم عبارتنداز:
1- اقتدارگرا وضعف ستیزند. لذا به عنوان یک رفتار مهم مدیریتی ، یک مدیر باید رفتار مقتدرانه داشته باشد . اما متاسفانه افراد کم تجربه رفتار مقتدرانه را با مستبدانه اشتباه می گیرند. همچنین باید توجه داشته باشیم که اقدار با قدرت طلبی نیز متفاوت است . مهمترین شاخص اقتدار نفوذ ومهترین شاخص استبداد وقدرت طلبی ، سیطره است.
2- اعتماد به نفس طلب هستند. لذا در برابر هر عاملی که اعتماد به نفس آنها را تضعیف نماید، به طور خودناآگاه مقاومت می کنند.
3- خواهان ابراز وجود بوده وبه حق این موقعیت را برای خود کمال می پندارند.
ابرازوجود ، به معنای تبیین نقطه تاثیرگذاری یک فردمی باشد که عامل شادمانی درونی است . درصورت عدم وجود نقطه تاثیرگذاری ، فرد احساس پوچی وبی مصرفی می نماید . لذا به منظور دست یابی به یک ارتباط موفق ، می توانیم درپی کشف این نقاط در رابطه با طرفین ارتباط باشیم . البته باید توجه کنیم که اشکال ابراز وجود در سنین مختلف متفاوت است .
4- به منظورتبدیل به الگوی کامل انسانی ، به دنبال کشف الگوی انسانی کامل می باشندودرصورتی که بدان دست نیابند. به الگوی جمعی حاصل از ارتباطات روی می آورند، یعنی همه چیز را همگان دانند وهمه کاررا همگان می توانند.

قانون سوم : عدالت خواه وظلم ستیزند:

قانون سوم : انسان ها فطرتا عدالت خواه وظلم ستیزدند . ولذا اگر در حرکت های عمومی جوامع در انقلاب های بزرگ دقت کنیم ، همواره نشانه های بارزی از این عامل خواهیم یافت. نتایج حاصل از این قانون:
1- تبعیض گریزند ؛ لذا به محض اساس تبعیض ، به ویژه درسازمان ها محیط خلاقیت وابتکارواحساس مسئولیت درافراد از بین می رود. حتی به عنوان یک تجربه شخصی دریافته ام که مخاطبین انتظاردارند که به طوریکسان مورد توجه گوینده در نگاه به آنان قرار گیرند.
2- حامی مظلوم وخصم ظالمند( به ویژه ایرانیان) . به سرعت دربرابرظالم جبهه گیری می کنند وبه طرفداری ازمظلوم برمی خیزند.

پیام های غیرکلامی

اینک توجه شمارا به یک نکته مهم در دست یابی به ارتباط موفق وموثرجلب می کنم وآن" پیام های غیرکلامی " می باشد که عبارت است از آنچه دربسیاری از مواقع ، به صورت خود نا آگاه ،ودرمواردی هم زیرکانه یا تلویحا آن را به مخاطب انتقال می دهیم . به عنوان مثال ، نگاه کردن به ساعت در هنگام صحبت کردن با یک فرد ، پیام عجله داشتن
وعدم تمایل به ادامه ارتباط را یم رساند. گل زرد دربسیاری از فرهنگ ها ، پیام نفرت را تداعی می کند ودر پشت میزریاست نشستن به هنگام مذاکره ، پیام برخورداری ازموضع قدرت را انتقال می دهد. عدم توجه به این پیام ها به هنگام ارتباط می تواند موجب سوء تفاهم های غیرقابل جبرانی گردد. اینک به نمونه هایی از این پیام های غیرکلامی ازکتاب را زموفقیت ، کار
تیمی اشاره می کنم ؛ سعی کنید موارددیگری به آن بیافزایید .




نقش های مدیران در سازمان (قسمت پایانی )



رهبر در نقش ناظر

بهترین طریق منزلت بخشیدن به "نقش رهبر به عنوان ناظر" در چارچوب ساختمان یک سازمان ،پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرشها و نقطه نظرهای خودشان است، پایبند هستند .
برایان اسمیت چنین عنوان می کند: "من با رهبران بسیاری ملاقات کرده ام که آرمانها و نقطه نظرهای شخصی شان باعث نابودیشان شده است". علت این اتفاق، در بسیاری از موارد، این است که رهبران ظرفیت خود را برای دیدن واقعیت های روزمره از دست می دهند. آنها با تحمل نابسامانی ها و پرهیز از عدم قطعیت ها، تظاهرمی کنند که همه چیز بخوبی پیش می رود. در نهایت ایشان به جای رهبر، مبدل به سخنرانان قابلی خواهند شد. رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند. مارتین لوتر کینگ می گوید: "دقیقاً به همان ترتیب که سقراط معتقد بود ،برای رهانیدن
بشر از چنگ افسانه و خرافات، بوجود آمدن نگرانی و تشویش در اذهان ضروری است امروزه نیز بوجود آمدن نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریک تعصب و نژاد پرستی الزامی است". نگرانی ای که کینگ از آن صحبت به میان می آورد، نگرانی سازنده است. منشاء این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیتهای مرتبط با آرمان مزبور است.
کینگ مطلب را چنین بیان می کند: "باید نقطه نظر خود را به نحوی شرح و بسط دهید که دیگر امکان نادیده گرفتن آنها وجود نداشته باشد". نگرانی سازنده با اضطراب تفاوت دارد . داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارزشها و نقطه نظرهای وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می کند. پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صورتی شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد.
رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می بخشد.

رهبر در نقش معلمی

ماکس دوپری اولین مسئولیت یک رهبر را ،در شرح حقایق می داند. در حالی که کاملاً واضح است که منشاء الهام و منبع رهبری، ناشی از نقش نظارت اوست، بخش اعظمی از قدرتی که رهبران واقعاً می توانند بدان دست یابند در کمک به دیگران برای دست یافتن به تصویری دقیق تر، پرمعنی تر و قدرت بخش تر از واقعیات نهفته است خلاقیت به معنی کارکردن با محدودیتهاست، به عنوان مثال محدویت ناشی از طبیعت رسانه هنری افراد. اگر فردی قادر باشد دستان خود را به هم بزند و تصویری را تبدیل به واقعیت كند، دیگر صحبت از فرآیند خلاق بی مورد است. در این صورت رهبران چگونه ممکن است به افراد در جهت دستیابی به منظری از واقعیت کمک کنند، کمکی از آن دست که هنرمندان با بهره گیری از خلاقیت خود به عنوان یک واسط انجام می دهند؟ این مقوله عبارتست از "رهبر در نقش معلم"

نقش های مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ

هنری مینتزبرگ تحقیقاتی که روی مدیران صورت گرفته بود را به مقیاسی وسیع مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه رسید که کارهای همه مدیران تقریباً مشابه اند. او چنین استدلال کرد که همه مدیران در رابطه با واحد های سازمانی خود اختیارات رسمی دارند و مقام خود را با توجه به آن اختیارات به دست می آورند. پست یا مقام اداری باعث می شود که مدیر خود را درگیر روابط بین گروهی با زیردستان و سرپرستانی كند، که آنها هم به نوبه خود، اطلاعات مربوط به آنچه را که وی باید در آن واحد بر آن اساس تصمیم گیری كند به او ارائه كنند. بنابراین همه مدیران چنین نقش هایی را ایفا می کنند. مینتزبرگ اینها را مجموعه ای از رفتارهای سازمان یافته نامید

نقش های ارتباطی شامل: رئیس تشریفات، رهبر، رابط نقش های ارتباطی شامل: دریافت کننده اطلاعات، اطلاع رسان، سخنگو نقش های تصمیم گیری شامل: خلاق یا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصیص دهنده منابع،مذاکره کننده .
نقش های ارتباطی نقش هایی هستند که در خلال آن، وظیفه اصلی مدیر به طریق خاص با دیگر اشخاص ارتباط پیدا می کنند. مدیر گاهی ممکن است برای سازمان نقش رئیس را به عهده داشته باشد، - دعوت مهمانان به ناهار و شرکت در مراسم افتتاحیه از آن جمله اند
– مدیر به عنوان رهبر برای استخدام، آموزش و انگیزش کارکنان فعالیت می کند.
بالاخره وی نقش رابط، شامل برقراری ارتباط با اشخاص خارج از سازمان را نیز عهده دار می باشد .
در نقش های اطلاعاتی مدیران به جمع آوری اطلاعات، پردازش و تبادل آنها می پردازند. در نقش گیرنده اطلاعات مدیر در پی کسب اطلاعاتی است که عملکرد واحد او را افزایش دهد. حساسیت مدیر هم ناظر بر فعالیت های داخلی واحد است و هم بر محیط بیرونی آن. در نقش توزیع کننده اطلاعات مدیر، اطلاعات با ارزش را در داخل واحد خود به دیگران منتقل می کند (در واقع در اینجا مدیر به عنوان فیلتر عمل می کند) . در نقش سخنگو مدیر اطلاعات با ارزش را به افراد دیگر در خارج واحد خود (مانند سرپرست مربوطه و نیز افراد دیگر در خارج سازمان) منتقل می کند . گروهی از اساتید و صاحبنظران نقش مدیر به عنوان تصمیم گیرنده را به این صورت شرح می دهند. مدیر در نقش کارآفرین /نوآور سازمان و تغییرات آن را طراحی می کند. کار زیردستان را مجدداً طراحی و در محیط کار، ساعت کار قابل تغییر برقرار و یا برای انجام کار از تکنولوژی جدیدی استفاده می كند. در نقش مقابله کننده با نارسایی ها مدیر با مشکلات ناشی از توقف عملیات مقابله می کند.
مدیری که با یک تماس سریع از طریق یک عرضه کننده جدید قطعات یدکی مورد نیاز خود را که تمام کرده تهیه می کند، یا سریعاً کارمند غایب یک پروژه را تعویض می كند، و یا اقداماتی در مورد شکستن ماشین آلات انجام می دهد، دقیقاً ایفا کننده این نقش است. کنترل تقسیم نیروی انسانی، پول، مواد، و زمان از طریق برنامه زمان بندی شده (با همخوانی با وقت خودش) برنامه ریزی برای تلاش کاری زیردستان و تفویض اختیار در مورد کلیه تصمیمات مهم از طریق مدیر صورت می گیرد. تهیه بودجه هم از مسائل عمده در ایفای نقش توزیع کننده منابع مدیر است. و در نهایت در نقش یک مذاکره کننده مدیر در فعالیت های مربوط به مذاکرات مشاركت می کند. مدیر ممکن فرد جدیدی را استخدام كرده درباره میزان حقوق و مزایا و وظایف او با وی مذاکره کند. البته به اعتقاد ابزری و سرایداران ، مدیران در نقش مذاکره کننده به عنوان نماینده سازمان برای رسیدن به توافق با سایر سازمانها مذاکره می كنند.

حرف آخر

تمام مدیران کلیه نقش هایی را كه از آنها یاد شد انجام نمی دهند، لذا یک تنوعی در نقش های ایفایی مدیران همیشه ملاحظه می شود. نقش (نقش های) انتخابی مدیران بستگی دارد به شرح وظیفه وی و همچنین وضعیت موجود . تحقق اهداف استقلال و بالندگی در دنیای متحول کنونی، تولید بهتر و بیشتر و ارائه خدمات مناسب تر در راه اعتلای ایران اسلامی؛ در گرو هدایت، تدبیر و کاردانی مدیرانی است که سکان هدایت، موسسات مختلف را در دریای مواج و پرتلاطم موجود به دست گرفته تا آنها را در هر مرحله ای از رشد به جهت مطلوب سوق دهند. جهان شتابنده امروز نیازمند الگوهای جدید است و مدیر آینده باید مجهز به جعبه ابزاری مملو از ساختارهای نوین باشد تا بتواند برای هر کاری ابزار مناسب را برگزیند.

بحث و نتیجه گیری

هیچگاه پاسخ به این سوال که مدیران واقعاً چه کاری انجام می دهند ساده و روشن نبوده است. اما آنچه که واضح و آشکار است این است که مدیران در سازمان نقش هایی دارند که باید با آنها آشنایی کامل داشته باشند و در ایفای هرچه بهتر آنها تلاش كنند. نقش عبارت از الگوی رفتاری قابل انتظار است که برای شغل خاص تعیین می شود و مسئولیت های فرد را از طرف گروه تعیین می کند . بنابراین باید با آشنا کردن مدیران با نقش هایشان،مسئولیت های ایشان را مشخص کرد تا هویت نقش ها آشكارشود و مدیران درک کاملی از نقش های بدست آورده و بتوانند انتظارات دیگران را از نقش های خود برآورده کنند. همانطور که گفته شد یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی تعارض در نقش است که بر اثر وظایف گوناگون و تقاضاهای ضد و نقیض به وجود می آید، و اگر آموزش کافی نباشد و ارتباطات ضعیف باشد ،ابهام در نقش حاصل می شود.
پس باید شرایط را در سازمان به گونه ای فراهم کرد که همه و مخصوصاً مدیر به نقش های خود واقف شوند.
کوئین، آدیزس، یوکی، لوتانز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ از نظریه پردازان در رابطه با نقش های مدیران هستند.
از بررسی نظرات این بزرگان می توان به این نتیجه كلی رسید که مدیر باید، رهبر باشد و موجبات انگیزه و رشد کارکنان را فراهم کند، باید حلال مشکلات باشد و بتواند تعارضات سازمانی را به نحو احسن مدیریت کند، باید برنامه ریز و تخصیص دهنده منابع باشد، نقش اطلاعاتی یعنی گیرنده و توزیع کننده اطلاعات باشد، باید با برقراری ارتباط با زیردستان و سایر سازمانها مجموعه را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده یاری دهد و در نهایت باید بتواند با شفاف کردن نقش ها و اهداف، یک درک صحیحی از مسئولیت ها، اهداف کاری، مهلت ها و انتظارات عملکردی را برای کارکنان ایجاد کند.
در پایان پیشنهاد می شود که برای آشنایی هرچه بیشتر مدیران با نقش هایشان، باید دوره های آموزش ضمن خدمت در خصوص اهمیت نقش و شرح وظایف گذاشته شود و با مقایسه نقش ها، وظایف و مهارتهای مدیران ،آنها را در اجرای هرچه بهتر نقش هایشان یاری داد .
http://behandish.blogfa.com

*************************************

 مدیریت تغيير در نظارت و ارزشيابي منابع انساني آموزش و پرورش


نويسنده: جعفر مهدلو


وظايف کلي مديريت منابع انساني عبارتند از: جذب، توسعه ايجاد انگيزش و نگهداشت. اما اين وظايف را مي توان به حوزه هاي فعاليت زير دسته بندي کرد:
1- سازماندهي
طراحي سازمان، طراحي شغل، تجزيه و تحليل شغل، طبقه بندي مشاغل
2- جذب منابع انساني
برنامه ريزي، معلم يابي، انتخاب، استخدام
3- توسعه و منابع انساني
مديريت عملکرد، آموزش
4- مديريت حقوق و مزايا
حقوق و دستمزد، ارزشيابي مشاغل، پاداش، مزايا
5- روابط کارکنان و معلمان
روابط کاري درون مدرسه اي، مشارکت، ارتباطات
6- بهداشت و رفاه
بهداشت و سلامت روحي و رواني معلمان، رفاه
7- امور اداري و استخدام کارکنان
چارچوب قانوني و مقررات دولتي، رويه ها و اقدامات استخدام، سيستم اطلاعاتي منابع انساني
البته مدل هاي متفاوت ديگري نيز براي دسته بندي وجود دارد اما همه آنها تقريبا همين اجزا را شامل مي شوند. البته در بخش مدارس خصوصي (غيرانتفاعي) مي توان به عوامل دروني و عوامل بيروني نيز اشاره کرد.
مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت هايي است که داراي مباني، مفاهيم، فرآيند ها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي که در سازمان هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشکيل مي دهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليت ها بيشتر آنها داراي ارتباط از جهات عمليات واطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از:
تجزيه و تحليل مشاغل معلمان، طراحي شغل معلمي، طبقه بندي مشاغل معلمان، ارزشيابي مشاغل معلمان، برنامه ريزي براي معلمان، معلم يابي، انتخاب، انتصاب، اجتماعي کردن فرآيند هاي آموزشي مدارس، آموزش معلمان، ارزيابي عملکرد معلمان، بهداشت و ايمني معلمان، بيمه و بازنشستگي، رفاه معلمان، انگيزش، مشارکت و روابط کاري معلمان، حقوق و دستمزد، پاداش، جابه جايي و انتقال معلمان و انضباط کاري
البته هيچ يک از منابع مطالعه شده در اين زمينه مجموعه فعاليت هاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرآيندهاي مرتبط و به هم پيويسته ترسيم و تشريح نکرده اند. يکي از دلايل اين واقعيت اين است که فعاليت هاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب يک سيستم امکان ناپذير است.
همانند تقسيم بندي رويکردهاي سخت و نرم در مديريت منابع انساني، فعاليت هاي آن را هم مي توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش کارکنان يک فعاليت کاملانرم است در حالي که فعاليت حقوق و دستمزد يک فعاليت کاملاسخت است. البته اين دسته بندي فرضي است چرا که ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هرحال علي رغم نبود چنين تصوير سيستماتيک از فعاليت هاي سخت مديريت منابع انساني مي توان سيستمي براي آن طراحي کرد که شامل فعاليت هاي رويه پذير باشد.
تعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون (1997) تعاريف زير آمده است:
يک سيستم رايانه اي فقط براي جمع آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده هاي موردنياز يک سازمان از کارکنانش. علاوه بر استفاده فوق براي کمک به برنامه ريزي، امور اداري، تصميم گيري و کنترل فعاليت هاي مديريت منابع انساني طراحي مي شود. يک سيستم اطلاعات منابع انساني بايد رويکردي يکپارچه براي جمع آوري، ذخيره، تحليل و کنترل جريان اطلاعات منابع انساني در داخل يک سازمان تعريف شود.
شرمان، بوهلندر واسنل (1998) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف مي کنند که اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد کنترل و تصميم گيري فراهم کند. به گفته آنها طبق يک پيمايشي که اخيرا انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده براي نگهداري اطلاعات کارکنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگهداري اطلاعات مربوط به غيبت ها و مرخصي ها و انجام امور اداري و استخدام و برنامه هاي آموزشي بوده است.
اسکارپلو و لدوينکا (1988) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان مي دانند که اطلاعات لازم را براي تصميم گيري در امور منابع انساني ارائه مي دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق اشاره به اين مطلب دارد که مي توان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يکي از سيستم هاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات، سيستم اطلاعات مديريت، سيستم پشتيبان تصميم گيري يا ديگر انواع سيستم هاي اطلاعات سازماني طراحي کرد. تحليل بازخوردهاي ناشي از عملکرد و قوانين، خود نقش بسزايي در بهبود عملکردها دارد وليکن اشتباهات رايجي (نوعا عرف شده) در بازخوردگيري از عملکرد معلمان و سنجش کار مدارس وجود دارد که بايد براي رفع آنها تلاش هاي جدي صورت گيرد. نمي توان سنجيد اما نسنجيده عمل کرد همزمان با گرايش وزارتخانه به سوي رقابت، تکنولوژي مديريت و تعالي در عملکرد، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح هاي استراتژيک براي وزارتخانه افزايش مي يابد. اين طرح ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده اي دارند. کوتاه ترين فرآيند مديريت عملکرد طراحي شده تنها زماني اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبري، سبک مديريت، باورهاي مديران، کارکنان، معلمان و فرهنگ آموزش و پرورش باشد. به چند نمونه از اين اشتباهات علي الخصوص اشتباهات رايج در ارزشيابي معلمان و کارکنان و ساير عوامل مدرسه اشاره مي شود.
اشتباهات رايج ارزشيابي
1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملکرد
صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملکرد نسبت به طرح ريزي عملکرد و يا نسبت به ارتباط کاري موجود ارزشيابي عملکرد، نقطه پايان يک فرآيند پيوسته است. فرآيندي که مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و معلم است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشکلات عملکردي نمود. هنگامي که مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي کنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
2- مقايسه معلمان با يکديگر
چنانچه مي خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد به روحيه معلمان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب چنان حس رقابتي به وجود آوريد که توان کارگروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطکاک ميان معلمان را پديد مي آورد، بلکه خود هدف اصلي اين کينه توزي قرار مي گيرد.
3- فراموش کردن اين مطلب که هدف از ارزشيابي پيشرفت است نه سرزنش کردن
ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي زنيم که به بهبود عملکرد کمک کنيم، نه آنکه مقصر را بيابيم و سرزنش کنيم. مديراني که اين امر را فراموش مي کنند اعتماد کارکنان و معلمانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.
4- باور به اينکه فرم ارزشيابي وسيله اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه
بسياري ازمديران براي ارزشيابي معلمان از فرم هاي ارزشيابي استفاده مي کنند، چرا که نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريع تر انجام مي گيرد. واقعيت اين است که اگر از دو شخص بخواهيد يک معلم را ارزشيابي کنند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندک است و اين نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است
http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1464424

************************************

 


 فارغ‌التحصیلان رشته مدیریت آموزشی در نظام آموزش وپرورش کشور جایگاهی ندارند
متن : استادیار گروه علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه یزد، گفت: فارغ التحصیلان رشته مدیریت آموزشی برخلاف هدف طراحان این رشته، هیچ جایگاهی در نظام آموزش و پرورش کشور ندارند.

دکتر سید کاظم علومی لنگرودی در گفت‌وگو با خبرنگار صنفی آموزشی خبرگزاری دانشجویان ایران منطقه یزد، با بیان اینکه علم مدیریت آموزش در واقع در رشته علوم تربیتی تبلور پیدا کرد و برای اولین بار در سال 1346 این رشته در دانشگاه تربیت معلم تهران در سطح کارشناسی احداث شد، اظهار کرد: قبل از آن در دانشسراهای عالی و مراکز وابسته به آموزش و پرورش به صورت واحدهای پراکنده درسی یا کارگاه‌های آموزشی به مدیران آموزش داده می‌شد و بعد از آن در سالهای 52 -50 شاهد ظهور کارشناسی ارشد این رشته در دانشگاه تهران بودیم.

وی در ادامه با اشاره به تاریخچه این علم در ایران، گفت: پس از پیروزی انقلاب اسلامی رشته علوم تربیتی در گرایش مدیریت و برنامه‌ریزی آموزشی توسط کمیته علوم تربیتی شورای عالی برنامه‌ریزی وزارت علوم، طراحی و بازسازی شد و هدف از این رشته تربیت مدیرانی کارآمد و مسلمان برای بخشهای مختلف آموزشی و ستادی آموزش و پرورش تعیین شد. دوره دکترای آن نیز از پس پیروزی انقلاب در دانشگاه‌های تهران، تربیت مدرس،‌ شهید بهشتی، شیراز و غیره بوجود آمد.

دکتر علوی لنگرودی علم مدیریت آموزشی را به دلیل سر و کار داشتن با انسان از پیچیده‌ترین نوع مدیریتها دانست و بیان کرد: مطمئنا با بهره‌گیری از افراد دانش‌آموخته این رشته در کادر مدیریتهای آموزشگاهی یا آموزش و پرورش و همچنین در کادر مدیریتهای ستادی این وزارتخانه می توان نقش بسیار موثری در ساماندهی امور آموزشی و هدایت استعددهای دانش آموزان و شکوفا نمودن آنها و کشف توانمندیهای ویژه دانش آموزان و قراردادن آنها در مسیر استعدادهای واقعیشان ایفا کرد و زمینه‌های لازم را برای تربیت نیروی انسای ماهر در بخشهای مختلف را به وجود آورد که این امر مستقیما در روند توسعه کشور به طور عام و در توسعه و رشد آموزش به طور خاص نقش بسزایی می‌تواند داشته باشد.

وی دلیل اندک بودن متقاضیان تحصیل در این رشته را اشتغال‌زا نبودن آن دانست و ادامه داد: این دانش از سوی مسوولین آموزشی و فرهنگی کشور مورد بی توجهی قرار گرفته به گونه‌ای که فارغ التحصیلان این رشته بر خلاف هدف طراحان آن و اهداف اولیه هیچ جایگاهی در نظام آموزش و پرورش کشور ندارند. آمار رسمی از پژوهش‌های حوزه معاونت نیروی انسانی آموزش و پرورش موید این مطلب است که بیش از 92 درصد مدیران آموزش و پرورش داری رشته‌های غیر مدیریتی هستند و این بهترین دلیل برای بی توجهی به این رشته در کشور است.

این استادیار گروه علوم تربیتی با بیان اینکه سر فصلها و دروس این رشته در سال 1363 طراحی و بازسازی شده است و در طی 25 سال گذشته تنها یک یا دو بار تغییراتی جزئی در ساختار برخی از دروس ارائه شده است، ادامه داد: در سال 1378 دروس اصول برنامه ریزی درسی و برنامه‌ریزی آموزشی ضمن خدمت به مجموعه دروس تخصصی این رشته اضافه شده که مطمئنا این تغییرات با توجه به تحولات عظیمی که در سطح این دانش در جهان رخ داده نمی تواند با استانداردهای بین‌المللی انطباق زیادی داشته باشد.

وی در ادامه به این نکته اشاره کرد که استادان و فرهیختگان دانشگاهی بعضا با مراجعه به سایتهای مختلف و بهره‌گیری از جدیدترین یافته‌های مدیریت آموزشی، آن را در کلاسهای درس برای دانشجویان خود مطرح می سازند که نکته مثبتی است ولی پاسخگوی نیازهای آموزشی این رشته متناسب با تحولات جهانی نیست.

دکتر علوی لنگرودی ادامه داد: ایجاد تغییر و تحول در ساختار دروس و سرفصلهای اصلی این رشته با توجه به تحولات جهانی در این دانش، تلاش برای کاربردی نمودن این رشته به نحوی که فارغ التحصیلان آن بتوانند در آموزش و پرورش استخدام شوند و ایجاد هماهنگی بین وزارتخانه‌های علوم و آموزش و پرورش در رابطه با تغییرات این رشته را برای شناساندن اهمیت این علم در جامعه موثر دانست.

وی همچنین افزایش سقف واحدهای کاروزی و عملی و فراهم کردن شرایط لازم برای کارورزی مداوم حداقل یکساله دانش‌آموختگان این رشته در آموزشگاهها و سازمانهای آموزش و پرورش به گونه‌ای که منجر به کارگیری آنها در پست‌های مدیریتی شود را از دیگر راهکارهای شناساندن اهمیت علم مدیریت آموزشی در جامعه عنوان کرد.

دکتر علومی گفت: تدوین برنامه زمان بندی ده ساله برای افزایش درصد به کارگیری دانش‌آموختگان این رشته در پستهای مدیریت و آموزشگاهی آموزش و پرورش، تامین و پیش‌بینی اعتبارات لازم برای تغییر و تحولات فوق در آموزش و پرورش برای شناساندن علم مدیریت آموزشی به جامعه موثر است.

این استادیار گروه علوم تربیتی، عقب ماندگی و عدم توجه به علم مدیریت آموزشی را به سه دلیل بی توجهی و کم باوری نسبت به تخصص مدیریت آموزشی در محیطهای آموزشگاهی و فرهنگی، حاکمیت سلیقه‌ها و رابطه‌ها به جای تخصص‌گرایی و ضابطه‌مندی در مسائل آموزشی و تصمیم‌گیریها و بی‌توجهی به نقش دانش مدیریت و دانش‌آموختگان این رشته در فرایند توسعه آموزش و پرورش و توسعه کشور عنوان کرد.

علومی در پایان برای گسترش و استفاده هر چه بهتر از این علم پیشنهاد کرد تا گردهمایی‌ها و همایشهایی با حضور استادان و فرهیختگان دانشگاهی و حوزوی و با مسئولین وزارتخانه‌های آموزش و پرورش و‌ علوم تشکیل شود و در این همایشها با حضور صاحب‌نظران دانشگاه‌های مختلف کمیته‌های چندگانه‌ای تشکیل شده و پیرامون ایجاد یک تحول نظامدار در دانش مدیریت آموزشی و کاربردی نمودن آن با استفاده از روشهای علمی و با رعایت صبر و حوصله تصمیمات لازم اتخاذ شود.

کارشناس ارشد مدیریت آموزشی:

باید به علم مدیریت آموزشی فرصت داد تا بتواند قابلیتهای خود را نشان دهد

همچنین زندوانیان کارشناس ارشد مدیریت آموزشی در این رابطه، گفت: تئوری‌های مدیریت به غنای پژوهشهای آموزشی بسیار کمک کرده است، ولی متاسفانه در نظام آموزشی ایران درصد کمی از افراد دارای مدرک مدیریت آموزشی، فرصت مدیریت مدرسه و یا مدیریت در نظام آموزش و پرورش را به دست می‌آورند.

وی با اشاره به تاریخچه علم مدیریت آموزشی در کشور اظهار داشت: این علم با دکتر محمدعلی توسی در کشور آغاز به فعالیت کرد و در ادامه کسانی همچون دکتر علاقه‌بند، دکتر نائلی و غیره با تالیفات مختلف این علم را در کشور توسعه دادند.

وی گفت: نگاه ما این است که در آینده آگاهی مردم نسبت به این علم افزایش یابد.

این مدرس دانشگاه یزد در ادامه در خصوص آگاهی مسئولین از علم مدیریت آموزشی، گفت: تنها، مسئولینی که در رشته علوم تربیتی تحصیل کرده‌اند، شناخت درستی از علم مدیریت آموزشی دارند.

زندوانیان تصریح کرد: ‌علم مدیریت آموزشی در کشور ما به دلیل وجود امکانات ارتباطی و اطلاعاتی، همگام با دنیا پیش می‌رود.

وی در خصوص شناسایی اهمیت این علم در جامعه اظهار کرد: در این خصوص بهتر است دانشجویان و فارغ‌التحصیلان مدیریت آموزشی در بدنه مدیریتی، کاری را انجام دهند که آموزش دیده‌اند.

این کارشناس ارشد مدیریت آموزشی در پایان با بیان اینکه باید در خصوص دلایل عدم توجه به این علم در کشور پژوهشی انجام شود، تصریح کرد:‌ باید به علم مدیریت آموزشی فرصت داد تا بتواند قابلیتهای خود را نشان دهد
http://www.modir.ir/News/157.aspx


0000000000000000000000000000
در سازمان مديريت صنعتي بررسي شد
فلسفه موفقيت در زندگي
پيوسته اين پرسش در جامعه انساني مطرح بوده و هست كه علت موفقيت و پيشرفت چشمگير بعضي انسانها در چيست و در مقابل چرا بسياري از انسانها مشكلات عديده اي را در زندگي خود پيش رو دارند؟ اينكه شرايط براي برخي روز به روز پيچيده تر مي شود اما براي بعضي چنين نيست، به چه عامل يا عواملي بسته است.

پژوهشگران علوم اجتماعي با بررسي و انجام مطالعات گوناگون، در پاسخ به چنين پرسشهايي، از شاخص هاي مهمي چون اصول موفقيت نام مي برند و دانشمندان بر اين اعتقادند كه افراد موفق، انسانهايي هستند كه با پرورش ويژگيهايي چون هدفمند بودن، مشاركت پذيري، توانايي ايجاد ارتباط با ديگران، انضباط، ميل به موفقيت، سودآوري و اعتقادات دروني، پيوسته موجب پيشرفت در زندگي خود و درنتيجه جامعه و سازماني كه در آن زندگي و كار مي كنند، مي شوند.

در اين باره آقاي دكتر محمود رضا چراغعلي، عضو هيأت علمي دانشگاه شهيد بهشتي، در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي، پيرامون فلسفه موفقيت در زندگي، سخناني ايراد كرد.

وي در جمع مديران اجرايي سازمانها چنين گفت: نقطه آغازين اصول و فلسفه موفقيت در زندگي در سال 1908 ميلادي بوده است. آن زمان آقاي اندرو كارنگي در آمريكا كه استراليايي و مردي ثروتمند بود از دانشجويي به نام ناپلئون هيل خواست تا طي 20 سال دست به تحقيقاتي بزند و اصول اوليه و مهم موفقيت را بيابد. هيل كه خود علاقه بسياري به انجام چنين تحقيقاتي داشت با درنظر گرفتن يك جامعه آماري 500 نفره و مشاغل گوناگون اين جامعه آماري، شروع به تحقيق و مصاحبه هاي بسيار كرد. حاصل اين تحقيق كتابي بود با نام فلسفه موفقيت كه در سال 1928 به چاپ رسيد.

در سال 1988 يعني 60 سال بعد، بنياد ناپلئون هيل اصول مهم موفقيت در زندگي كه در آن كتاب مطرح شده بود را دوباره موردآزمايش قرار دارد و به اين نتيجه رسيد كه در اين اصول بعد از گذشت 6 دهه، هيچ تغييري صورت نگرفته است.
آقاي هيل در كتاب خود 17 اصل را براي موفقيت (زندگي يا شغل) قائل شده و آنها را در پنج گروه اصلي زير تقسيم كرده بود:
1 - اصول نگرشي (ATTITUDINAL)
2 - اصول فردي (PERSONAL)
3 - اصول ذهني و فكري (INTELLECTUAL)
4 - اصول مشاركتي (FRATERNAL)
5 - اصول معنوي (SPIRITUAL)
وي طي تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه مي توان هفده اصل را براي موفقيت درقالب پنج گروه بالا قائل شد كه موجب توفيق فرد در زندگــي و شغل مي شود. آنها را در زير با هم مي خوانيم:
1 - اصول نگرشي ATTITUDINAL
مثبت انديشي POSITIVE MENTAL ATTITUDE
قاطعيت در هدفDEFINITENESS OF PURPOSE
تلاش قبل از دسترسي به هدف GOING THE EXTRA MILE
يادگيري از اشتباهات LEARNING FROM DEFEAT
آقاي هيل در سال 1920 طي تحقيقات خود بر موضوع ضمير ناخودآگاه انسان مطالعات عميقي انجام داد. او همچنين درباره تلاش معتقد است، بي ترديد تلاش در رفتار و اعمال انسان براي دستيابي به موفقيت بسيار موثر است اما اگر شخص تلاشگر فاقد روحيه مثبت باشد، آن طـــور كه بايد به هدف خود نمي رســـد. وي همچنين در تحقيقـات خـود پـي برد كه چينــي ها درباره تهديـد و فرصـت جمله اي دارند با اين مضمون كه، چيزي به نام تهديد و شكست وجود ندارد. بلكه همه آن چه هست، فرصت است.
2 - اصول فردي PERSONAL
خود انگيزه PERSONAL INITIATIVE
انرژي هيجاني (كه از سلامت روحي و جسمي به دست مي آيد) ENTHUSIASM
شخصيت دلنشين (30 خصوصيت دارد مثلاً لباس پوشيدن) PLEASING PERSONALITY
منضبط SELF - DISCIPLINE
مديريت زمان و ثروت BUDGETING TIME /MONEY
سلامتي جسم و ذهن SOUND HEALTH
3 - اصول ذهني و فكري INTELLECTUAL
تفكر صحيح (فكر منطقي مانند از كل به جز رسيدن يا برعكس) ACCURATE THINKING
تفكر خلاق CREATIVE THINKING
تمركز كنترل شده (بتوانيم روي علاقه خاصي تمركز نماييم) CONTROLLED ATTENTION
4 - اصول همكاري FRATERNAL
كار تيمي (سازمان هماهنگ) TEAM WORK
تفكر جمعي MASTER MIND
تفكر جمعي زماني اتفاق مي افتد كه افراد در كنار هم هستند و داراي تفكري هماهنگ باشند. به اعتقاد آقاي هيل، هارموني يعني اينكه افراد تمام تضادها و تعارض ميان خود را براي رسيدن به يك نتيجه يكسان كنار مي گذارند.
5 - اصول عرفاني SPIRITUAL
اعتقاد كاربردي APPLIED FAITH
نيروي جاذبه نامحدود COSMIC HABIT FORCE
بايد بتوان از عادتهاي نامطلوب كه به مرور در انسان بوجود آمده اند، جدا شد.
آقاي دكتر چراغعلي در اين بخش از سخنان خود با طرح سه پرسش اين گونه ادامه داد، آيا اين اصول هفده گانه در اجرا محدوديت فرهنگي دارند يا داراي محدوديتهاي زماني يا سنتي هستند؟ آنچه كه مسلم است اين است كه تا به حال نتايجي از ارتباط ميان اين متغيرها با موفقيت مشاهده نشده است. اما به نظر من اصل نگرش مهمترين اصل براي موفقيت مي باشد اما اصول زير نيز از اهميت ويژه اي برخوردارند:
1 - تلاش قبل از دسترسي به هدف.
2 - مثبت انديشي
3 - قاطعيت در هدف، كه اين هدفها بايد نوشته شده باشند، قابليت دسترسي و محدوديت زماني داشته باشند. آنچه اهميت دارد اين است كه براي موفقيت بايد از يك اصل شروع كرد.
سخنران در پايان سخنان خود به تحقيقاتي كه در ايران درباره اصول بالا آغاز شده است اشاره كرد و گفت،‌اميد است كه طي ماههاي آتي نتايج اين تحقيقات ارائه شود.
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-152/reports-152/3.asp
000000000000000

 

رهبري و مديريت اثر بخش در مدارس
نويسنده : زهرا عسگري
آموزش و پرورش عامل اصلي و کليدي توسعه اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي و سياسي هر جامعه اي محسوب مي شود. تجزيه و تحليل عوامل موثر در رشد وتوسعه جوامع پيشرفته بيانگر آن است که همه اين کشورها، از آموزش وپرروش کار آمد و اثر بخش برخوردار بوده اند. نظام هاي آموزشي بدون مديريت و رهبري موثر قادر نخواهد بود که پاسخگوي مسووليت هاي روز افزون خويش باشند.
اولياي دانشآموزان به سبب حساسيت و اهميت کيفيت آموزش و پرورش و تاثير آن بر سرنوشت آتي فرزندانشان به شدت تمايل دارند که فرزندان خود را به دست مدارسي بسپارند که طبق تحقيقات آنان، عملکرد خوب و اثربخش دارند. اين تمايل تاآنجا پيش مي رود که هزينه ومشکلا ت جابجايي بين مناطق را به جان مي خرند تا از خدمات مدرسه خاص استفاده کنند. موفقيت مدارس به تحقق هدف هاي آموزش و پرورش بستگي دارد و تحقق هدف هاي آموزش و پرورش در گرو مديريت ورهبري کارآمد اثر بخش است.
مديران مدارس بر همه جنبه هاي مدارس مدرن تاثير مي گذارند. آنها سازمان هايي را اداره مي کنند که توليدشان انسان است و اين انسانها بايد آن قدر ساخته و پرداخته گردند که به سهولت و با مهارت جذب بازارهاي کار و زندگي شوند. بنابراين مديران بيشترين تاثير خود را بر اهداف مدرسه، يعني دانشآموزان مي گذارند و براي همين فعاليت هاي گوناگوني انجام مي دهند. به تامين نيروي کارآمد، شايسته و سازنده مبادرت مي ورزند. منابعي را که براي ساختن و پرداختن اين انسان ها ضرورت دارد را فراهم مي آورند و به هماهنگي، هدايت و کنترل مدرسه اقدام مي کنند و هر کار ديگري را که براي کسب اهداف آموزش و پرورش ضروري تشخيص مي دهند، لذا علي رغم اين همه تلا ش سخت جامعه متحول ما نمي تواند به مديريت مدارس امروزي با کيفيت کنوني اکتفا کند. زيرا کيفيت کنوني نامطلوب است و پاسخگوي نيازها و انتظارات جامعه فردا نيست. به علا وه بدون وجود يک جريان منظم و پيوسته براي آموزش و آماده سازي مديران توانا و پيشگام، آينده آموزش و پرورش در پرده ابهام باقي خواهد ماند. آينده مدارس و بهبود و توسعه آنها در گرو مديريت اثربخش آنهاست.
پيتر دراکه يکي از دانشمندان مشهور مديريت است که عملکرد يک مدير بر حسب دو مفهوم و دو ويژگي مهم و کليدي کارآيي و اثربخشي مي باشد و بايد يک مدير داراي اين دو ويژگي باشد تا بتوانيم سازمان را موفق و اثربخش داشته باشيم.
براي اين که مديريت اثربخشي در مدرسه ايجاد گردد بايد از هدف ها آغاز کرد. شناخت هدف ها، باور داشتن آنها، تعهد نسبت به کسب آنها، همسويي و همانندروي با آنها و تحرک و انگيختگي در جهت آنها گام نخستين در جهت اثربخشي مديران است. در آموزش و پرورش اموري از قبيل هدف گذاري و سياست گذاري در مقياس وسيع و متمرکزي در سطوح بالا ي مديريت انجام مي گيرد. متاسفانه مديران در فعاليت هايي از قبيل برنامه ريزي، تعيين خط مشي و تصميم گيري هاي آموزشي دخالتي ندارند، ولي در فرآيند مديريتي هدايت و رهبري کنترل و ارزشيابي که مستلزم کار نزديک با معلمان و ارتباطات گسترده ميان فردي است و مديران نقش تعيين کننده در اجراي برنامه ها دارد.
با اينکه برنامه ها و خط مشي ها از قبل تعيين شده اند ولي اجراي موثر آنها تابعي از اثربخشي مديران مدارس و هدايت فعاليت ها و کنترل و ارزشيابي آنهاست و اينجاست که نقش مديران مدارس اهميت و عينيت مي يابد و کارآيي و اثربخشي آنان بر مدارس جنبه حياتي پيدا مي کند.
در درجه اول مديران بايد به منابع و نيروي انساني خود متکي باشند. پس از توجيه و تفسير معني دار بين اهداف آموزش و پرورش، اهداف مديريتي کارآيي و اثربخشي ضرورت پيدا مي کند. لازمه اثربخشي پذيرش اهداف سازمان و تحقق اهداف به استفاده همه منابع مديران بستگي دارد. بنابراين هر چه سازمان ها به اهداف خود نزديکتر شوند مديران آنها اثربخش تر خواهند شد.
حال چنانچه مديران مدارس از منابعي که در اختيار دارند براي رسيدن به اهداف اقتصادي و عاقلانه استفاده کنند مديران کارآمدي محسوب مي شوند و هر چه نحوه و ميزان استفاده از منابع براي تحقق اهداف مدارس بيشتر باشد، مديران کارآمدتر هستند.
مدارس از مديران و معلمان تشکيل شده اند و معلمان ارزش ها و باورها و انگيزه هاي متفاوت و در عين حال يگانه اي دارند. شيوه رفتاري مديران آميخته با هنجارها، ارزش ها و باورهاي معمات فرهنگي مدارس را تشکيل مي دهد.
اثر بخشي مدارس، با ايجاد فرهنگي که کوشش مي کند تا به اهداف سازمان آموزش و پرورش نايل آيد و نيازها و انتظارات و نظريات اعضاي مدرسه را ارضا کند، ارتقا مي يابد.
مديراني که قادرند راه هايي پيدا کنند و شيوه هايي به کار ببندند و انگيزه هايي به وجود آورند تا استعدادهاي بالقوه معلمانشان را شکوفا و بارور سازند و همه کوشش آنان را معطوف به اهداف مدرسه کنند. منبع عظيمي براي بهره وري در مدرسه ايجاد مي کنند و مديريتي اثر بخش دارند.
منابع:
- مباني و اصول مديريت آموزش- علي علا قه بند
- فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش- وزارت آموزش و پرورش

************************************

اهداف‌ اساسي‌ و كلي‌ مديريت‌ آموزشي‌

1 - مهم‌ترين‌ هدف‌ مديريت‌ آموزشي‌ رسيدن‌ به‌اهداف‌ كلي‌ تعليم‌ و تربيت‌ است‌.

2 - برقراري‌ هماهنگي‌ بين‌ منابع‌ و فعاليت‌هاي‌ مختلف‌ سازمان‌ آموزشي‌.

3 - اصلاح‌ و بهبود جريان‌ آموزش‌ و پرورش‌.

4 - شناساندن‌ و تفهيم‌ هدف‌هاي‌ تعليم‌ و تربيت‌ به‌معلمان‌ و كاركنان‌ مدرسه‌.

5 - حمايت‌ و تقويت‌ سازمان‌ آموزشي‌ منبع‌ رفع‌ مشكلات‌ معلمان‌.

6 - ايجاد زمينه‌هاي‌ شور و تبادل‌ نظر و به‌وجود آوردن‌ احساس‌ مسؤوليت‌مشترك‌ در سازمان‌ آموزشي‌ (مديريت‌ مشاركتي‌).

7 - برقراري‌، حفظ و گسترش‌ روابط انساني‌ مطلوب‌ و احترام‌ متقابل‌ در مدرسه‌.

8 - فراهم‌ كردن‌ زمينه‌ي‌ بروز ابتكار و خلاقيت‌ و رشد اعضاي‌ سازمان‌ آموزشي‌.

9 - تشخيص‌ نيازها و حل‌ مشكلات‌ دانش‌آموزان‌ براي‌ دست‌يابي‌ به‌اهداف‌.

10 - ايجاد زمينه‌ي‌ كشف‌ و بروز استعدادهاي‌ دانش‌آموزان‌.

تفاوت‌هاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌

غالبٹ دو اصطلاح‌ >مديريت‌ و رهبري‌< را مترادف‌ استعمال‌ مي‌كنند. در چارچوب‌مورد بحث‌ ميان‌ رهبري‌ و مديريت‌ مي‌توان‌ تمايز قائل‌ شد. به‌نظر مي‌رسد كه‌ مديريت‌با بعد هنجاري‌ و رهبري‌ با بعد شخصي‌، پيوستگي‌ دارد. مديريت‌ در اساس‌ بر اجراي‌خط مشي‌ و تحقق‌ هدف‌ها توجه‌ دارد، در حالي‌ كه‌ رهبري‌ به‌بررسي‌ و بهبودهدف‌هاي‌ موجود علاقه‌ نشان‌ مي‌دهد. مديريت‌ بيشتر به‌حال‌ و اكنون‌ توجه‌ دارد درحالي‌ كه‌ رهبري‌ حال‌ و آينده‌ را در نظر مي‌گيرد و به‌جريان‌ تغيير براي‌ ايجاد خطمشي‌ها و رويه‌هاي‌ جديد سازماني‌ اعتنا مي‌كند(57).

مديريت‌ به‌معني‌ اداره‌ كردن‌ سازمان‌هاي‌ به‌نسبت‌ كوچك‌ است‌ كه‌ اصطلاحٹ اداره‌خوانده‌ مي‌شود. مديران‌ افرادي‌ هستند كه‌ به‌انجام‌ وظايف‌ قانوني‌ خود تأكيد دارند.

مديريت‌ حالتي‌ سنتي‌ يا كلاسيك‌ دارد و تصميمات‌ رفتار خود را براساس‌ قانون‌به‌شكل‌ ثابتي‌ تنظيم‌ مي‌كند. مدير عاملي‌ انتصابي‌ است‌ و منبع‌ قدرت‌ او قانون‌ است‌.

منظور از رهبري‌ در مديريت‌، فراگرد اثرگذاري‌ و نفوذ در رفتار اعضاي‌ سازمان‌ براي‌ياري‌ و هدايت‌ آنان‌ در ايفاي‌ وظايف‌ سازماني‌ است‌(58).

رهبري‌ يعني‌ هدايت‌ و راه‌ بردن‌ و نشان‌ دادن‌ راه‌ به‌انسان‌ها. تكيه‌ي‌ رهبري‌ برانسان‌ها است‌. رهبري‌ به‌عنوان‌ يك‌ پيش‌آهنگ‌، اسوه‌ و راهنما به‌امور اساسي‌،مخاطره‌آميز و حساس‌ مي‌پردازد. رهبري‌ مصلحت‌گراست‌ و تصميم‌ها و رفتار رهبري‌بر پايه‌ ضرورت‌هاي‌ زماني‌ و اقتضائات‌ محيطي‌ است‌. رهبر، عاملي‌ انتخابي‌ است‌ كه‌به‌طور غيررسمي‌ از طرف‌ عده‌اي‌ از انسان‌ها براي‌ تحقق‌ هدف‌ و يا رسالتي‌ انتخاب‌مي‌شود. جهت‌ و جريان‌ قدرت‌ در رهبري‌ از پايين‌ به‌بالاست‌ و تا زماني‌ كه‌ پيروان‌ باميل‌ و اراده‌ي‌ خود فردي‌ را قبول‌ داشته‌ باشند، رهبري‌ او پابرجاست‌.

رهبري‌ در مديريت‌ سه‌ ويژگي‌ دارد (استونر، 1982)(59).

1 - رهبري‌ مستلزم‌ وجود افرادي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ زيردستان‌ يا پيروان‌،دستورهاي‌ رهبر را با ميل‌ و اراده‌ بپذيرند.

2 - در جريان‌ رهبري‌، توزيع‌ قدرت‌ ميان‌ رهبر و زيردستان‌ نابرابر است‌.

3 - رهبر علاوه‌ بر اينكه‌ به‌طور مشروع‌ (قانوني‌) قادر به‌هدايت‌ زيردستان‌ است‌،هم‌چنين‌ مي‌تواند اعمال‌ نفوذ كند و بر زيردستان‌ اثر بگذارد.

رهبر كسي‌ است‌ كه‌ با كردار و گفتار خاص‌، كاري‌ مي‌كند كه‌ افراد با ميل‌ خودهدف‌هاي‌ مشترك‌ را محقق‌ سازند(60).

مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌

بهترين‌ نوع‌ مديريت‌ آموزشي‌، مديريتي‌ است‌ كه‌ همراه‌ با رهبري‌ باشد. مدير موفق‌كسي‌ است‌ كه‌ علاوه‌ بر پشتوانه‌ي‌ قانوني‌ و رسمي‌ از حمايت‌ افراد نيز برخوردار باشد.مديريت‌ و رهبري‌ در آموزش‌ و پرورش‌، لازم‌ و ملزوم‌ يكديگرند و وجود هر يك‌ بدون‌وجود ديگري‌ ميزان‌ كارآمدي‌ فرد مسؤول‌ را كم‌ مي‌كند.

 

 

ذاتي‌ يا اكتسابي‌ بودن‌ مديريت‌ و رهبري‌

در مورد ذاتي‌ يا اكتسابي‌ بودن‌ مديريت‌ و رهبري‌ نظرهاي‌ متفاوتي‌ توسطگذشتگان‌ ارائه‌ شده‌ است‌. بعضي‌ صفات‌ و توانايي‌هاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ را ذاتي‌دانسته‌ و تقدير الهي‌ مي‌دانند كه‌ فردي‌ را براي‌ رهبري‌ خلق‌ مي‌كند و برخي‌ براكتسابي‌ بودن‌ صفات‌ رهبري‌ تكيه‌ دارند. ويژگي‌هايي‌ مانند سلامت‌ جسمي‌، شهامت‌،تحمل‌، صبر، تواضع‌، ايثار، عفو، شجاعت‌، هوش‌ بالا، فرهي‌، قوت‌ اراده‌، اعتمادبه‌نفس‌، مصمم‌ بودن‌ و امانت‌داري‌ را عامل‌ مديريت‌ و رهبري‌ در افراد مي‌دانند.

با توجه‌ به‌اين‌ كه‌ بسياري‌ از صفات‌ مديريت‌ و رهبري‌ اكتسابي‌ و بر اثر تجربه‌تكامل‌ پيدا مي‌كنند و از طرف‌ ديگر افرادي‌ با هوش‌ بالا نه‌ تنها نتوانسته‌اند در ديگران‌نفوذ كنند، بلكه‌ مشكل‌ ارتباطي‌ نيز داشته‌اند و هم‌چنين‌ بسياري‌ از افرادي‌ كه‌ درمديريت‌ نيز نبودند چنين‌ صفاتي‌ داشتند، مي‌توان‌ گفت‌ مديريت‌ و رهبري‌ صرفٹ ذاتي‌نيست‌. اگر چه‌ اعتقاد به‌ذاتي‌ بودن‌ ويژگي‌هاي‌ مديريت‌ از قطعيت‌ افتاده‌ است‌،مع‌ذالك‌ هر كسي‌ نمي‌تواند بدون‌ داشتن‌ زمينه‌ها، استعدادها و قابليت‌هايي‌ به‌رهبري‌يا مديريت‌ بپردازد. داشتن‌ استعداد يادگيري‌، شناخت‌ و تطبيق‌ با محيط مي‌تواندعاملي‌ براي‌ كسب‌ موفقيت‌ در مديريت‌ به‌حساب‌ آيد.

بهترين‌ صفاتي‌ كه‌ در رهبران‌ يا مديران‌ غالبٹ وجود دارد، هوش‌، برون‌گرايي‌،اعتماد به‌نفس‌ و دل‌سوزي‌ است‌. از اين‌ صفات‌ غير از عامل‌ هوش‌، بقيه‌ي‌ صفات‌ ازقابليت‌ تعميم‌ كمي‌ برخوردارند.

يكي‌ از مشكلات‌ اساسي‌ آموزش‌ مديريت‌ در جوامع‌ مختلف‌، به‌ويژه‌ در جوامع‌عقب‌ نگه‌ داشته‌ شده‌، اين‌ تفكر است‌ كه‌ مديريت‌ امري‌ فطري‌ و ذاتي‌ است‌. اصولا اين‌فكر كه‌ مديريت‌ امري‌ ذاتي‌ است‌ و نياز به‌آموزش‌ ندارد، فكري‌ نادرست‌ و زيان‌باراست‌. درجه‌ي‌ زيان‌باري‌ آن‌ در مديريت‌ آموزشي‌ بيشتر از ساير مديريت‌ هاست‌.

آنچه‌ ما از مطالعه‌ درباره‌ي‌ انسان‌، مديريت‌ و رهبري‌ دريافت‌ مي‌كنيم‌ اين‌ است‌ كه‌موفقيت‌ در رهبري‌ علاوه‌ بر خصوصيات‌ فردي‌ رهبر، به‌ويژگي‌هاي‌ زيردستان‌ ياپيروان‌، محيط و درك‌ عوامل‌ مؤثر بر همه‌ي‌ آن‌ها مربوط مي‌شود.

توانايي‌هاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌

الف‌ - توانايي‌هاي‌ عمومي‌:

1 - سلامتي‌ جسمي‌: مدير مدرسه‌ بايد از سلامتي‌ كامل‌ برخوردار باشد تا بتواندوظايف‌ خود را به‌خوبي‌ انجام‌ دهد. >عقل‌ سالم‌ در بدن‌ سالم‌ است‌.<

2 - سلامتي‌ رواني‌: سلامتي‌ رواني‌ به‌مراتب‌ از سلامتي‌ جسمي‌ مهم‌تر است‌.افرادي‌ كه‌ سلامتي‌ رواني‌ ندارند، نه‌ تنها زندگي‌ را به‌خود، بلكه‌ به‌همه‌ي‌ اطرافيان‌ خودتلخ‌ و ناگوار مي‌كنند و سبب‌ ناراحتي‌، دلسردي‌، سرگشتگي‌، افسردگي‌ و رفتارتهاجمي‌ افراد و هم‌چنين‌ سبب‌ بهم‌خوردگي‌ محيط و اختلال‌ در رفتار زيردستان‌مي‌شوند.

3 - سلامتي‌ عاطفي‌: عاطفه‌ در حقيقت‌ جنبه‌هاي‌ كيفي‌ زندگي‌ و رفتار را به‌وجودمي‌آورد كه‌ تأثير فراواني‌ در موفقيت‌ انسان‌ها دارد. بسياري‌ از جذب‌ها و دفع‌ها ازطريق‌ عاطفه‌ انجام‌ مي‌گيرد. مدير بايد نه‌ بي‌عاطفه‌ و نه‌ مبالغه‌آميز پرعاطفه‌ باشد.

4 - سلامتي‌ عقل‌ و قدرت‌ تفكر و ادراك‌: تفكر منطقي‌ اساس‌ كار مديريت‌ است‌. اوبايد با تفكر منطقي‌ از شناسايي‌ مسأله‌ تا پيداكردن‌ راه‌ حل‌هاي‌ مناسب‌ براي‌مشكلات‌ و مسائل‌ پيش‌ رود.

5 - ايمان‌: ايمان‌ يعني‌ باور، يقين‌ و تصديق‌ تفكر، عمل‌ و وجود كسي‌ و يا چيزي‌مبني‌ بر اينكه‌ با حقيقت‌ هماهنگي‌ و مطابقت‌ داشته‌ باشد. ايمان‌ توحيدي‌ وتشكيلاتي‌ براي‌ مدير آموزشي‌ مطرح‌ است‌ و بايد مقيد باشد.

6 - تقوي‌ و تعهد: تقوي‌ به‌معني‌ خودنگهداري‌ مي‌باشد. تقوي‌ اصل‌ حفظمديريت‌ از خطاها و بازكردن‌ راه‌ براي‌ انجام‌ كارهاي‌ خير است‌. تعهد به‌معني‌پاي‌بندي‌ به‌اصول‌ و فلسفه‌ و يا قراردادهايي‌ كه‌ انسان‌ به‌آن‌ها معتقد است‌.

ب‌ - توانايي‌هاي‌ بلوغي‌

1 - دانش‌: مديران‌ آموزشي‌ به‌دو نوع‌ دانش‌ عمومي‌ و دانش‌ تخصصي‌ نياز دارند تابتوانند مسائل‌ و موضوع‌هاي‌ اجتماعي‌، انساني‌، سازماني‌ و آموزشي‌ مربوط به‌كارخود را درك‌ كنند. مدير بايد يك‌ انسان‌ تحصيلكرده‌ باشد و در رشته‌ يا كار خود توان‌ وآگاهي‌ تخصصي‌ و مهارت‌هاي‌ فني‌، انساني‌ و ادراكي‌ را كسب‌ كرده‌ باشد.

2 - تجربه‌: بهترين‌ مدير آموزشي‌ كسي‌ است‌ كه‌ علاوه‌ بر آموزش‌هاي‌ كلاسيك‌ وعلمي‌، به‌طور عملي‌ در مدارس‌ به‌تدريس‌ پرداخته‌ و تجربيات‌ لازم‌ را كسب‌ كرده‌باشد.

3 - قدرت‌ تشخيص‌، قضاوت‌، تصميم‌گيري‌ و حل‌ مسائل‌: مدير بايد مسائل‌ ومشكلات‌ محيط آموزشي‌ را درك‌ كند و به‌موقع‌ راه‌ حل‌هاي‌ مناسب‌ براي‌ حل‌ آن‌هاارائه‌ دهد. درك‌ رفتار انسان‌ها و تشخيص‌ علل‌ رفتار آن‌ها و قضاوت‌ درست‌ درباره‌ي‌آن‌ها از مسائل‌ مهم‌ مديريت‌ است‌. تشخيص‌ صحيح‌، مقدمه‌ قضاوت‌ درست‌ است‌.

4 - هدفدار بودن‌ و انگيزه‌ داشتن‌: هدفدار بودن‌ مدير آموزشي‌ دو جنبه‌ دارد يكي‌مربوط به‌اهداف‌ نظام‌ و سازمان‌ آموزشي‌ و ديگري‌ هدفدار بودن‌ خود مدير است‌.

5 - نگرش‌ و جهان‌ بيني‌: در مديريت‌ اعتقادات‌ و برداشت‌هاي‌ مدير منشأ رفتار،روش‌ها و سبك‌هاي‌ مديريتي‌ اوست‌.

6 - اخلاق‌ و رفتار مناسب‌: حسن‌ خلق‌ و سلوك‌ از گران‌بهاترين‌ سرمايه‌هاي‌ انسان‌است‌. بيشتر موفقيت‌ها و شكست‌هاي‌ ما در زندگي‌ حاصل‌ خوبي‌ و يا بدي‌ اخلاق‌ماست‌. پيامبر(ص‌) فرموده‌: خلق‌  و خوي‌ بد رفتار را تباه‌ مي‌سازد.

ج‌ - توانايي‌هاي‌ رهبري‌

1 - قدرت‌ پاداشي‌: فردي‌ كه‌ توانايي‌ دادن‌ پاداش‌هاي‌ مثبت‌ مادي‌ و تأميني‌ داشته‌باشد و بتواند عده‌اي‌ را بر اساس‌ نيازهايشان‌ مورد حمايت‌ قرار دهد، داراي‌ قدرت‌پاداشي‌ است‌.

2 - قدرت‌ اجباري‌: كسي‌ كه‌ مي‌تواند عده‌اي‌ را جريمه‌، از كارشان‌ اخراج‌ و يابه‌زندان‌ بيندازد، داراي‌ قدرت‌ اجباري‌ است‌. افراد از ترس‌ به‌تبعيت‌ مي‌پردازند.

3 - قدرت‌ قانوني‌: قدرتي‌ است‌ كه‌ قانون‌ به‌فرد مي‌دهد و ديگران‌ را وادار به‌تبعيت‌مي‌كند. احترام‌ به‌قانون‌ و يا چاره‌ نداشتن‌ از اطاعت‌ آن‌ منبع‌ قدرت‌ است‌.

4 - قدرت‌ مرجعيت‌: اين‌ قدرت‌ بيشتر مربوط به‌ويژگي‌هاي‌ فردي‌ است‌. مديري‌ كه‌در زمان‌ بحراني‌ و هنگام‌ بروز مشكلات‌ غير مترقبه‌، با خونسردي‌ و اطمينان‌ راه‌حل‌هاي‌ مناسب‌ و منحصر به‌فرد ارائه‌ مي‌دهد، از قدرت‌ مرجعيت‌ برخوردار است‌.

5 - قدرت‌ تحصصي‌: دانش‌ و تخصص‌ فرد و پيدا كردن‌ راه‌ حل‌هاي‌ علمي‌ براي‌مشكلات‌، منبع‌ ديگر قدرت‌ است‌.

وظايف‌ اساسي‌ مديريت‌ آموزشي‌

1 - تصميم‌گيري‌: بخش‌ مهمي‌ از وقت‌ و كار مديران‌ صرف‌ حل‌ مشكل‌ وتصميم‌گيري‌ مي‌شود. وظايف‌ اساسي‌ برنامه‌ريزي‌، سازماندهي‌، رهبري‌ و كنترل‌،مستلزم‌ تصميم‌گيري‌ است‌(61(

گريفيتس‌ عقيده‌ دارد كه‌ تصميم‌گيري‌ عصاره‌ يا چكيده‌ي‌ شغل‌ مديريت‌ است‌.تصميم‌گيري‌ فرايند انتخاب‌ بهترين‌ راه‌ حل‌ ممكن‌ از ميان‌ راه‌ حل‌هاي‌ موجود براي‌حل‌ يك‌ مسأله‌ است‌(62(

2 - نيازسنجي‌ و برنامه‌ريزي‌: مقدمه‌ طراحي‌ هر برنامه‌ و اجراي‌ آن‌ مستلزم‌نيازسنجي‌ است‌. به‌منظور جلوگيري‌ از هزينه‌هاي‌ اضافي‌، صرف‌ وقت‌ و نيرو، لازم‌است‌ نيازسنجي‌ توسط افراد آگاه‌ و كارشناس‌ انجام‌ گيرد و سپس‌ برنامه‌ريزي‌ گردد.

3 - تأمين‌ و سازماندهي‌ منابع‌ و امكانات‌: تأمين‌ نيروي‌ انساني‌ مناسب‌، انتخاب‌افرادي‌ كه‌ داراي‌ ويژگي‌هاي‌ لازم‌ باشند، تأمين‌ منابع‌ و امكانات‌ مادي‌ و تكنولوژيك‌،تهيه‌ و آماده‌سازي‌ منابع‌ و امكانات‌ تكنولوژيك‌ آموزشي‌، فضاهاي‌ آموزشي‌، مواد وتجهيزات‌، هماهنگي‌ و تلفيق‌ منابع‌ انساني‌ و مادي‌، به‌وجود آوردن‌ شرايطي‌ كه‌ نيروي‌انساني‌ بتواند حداكثر استفاده‌ را از تكنولوژي‌ به‌عمل‌ آورد.

4 - آموزش‌ و آماده‌سازي‌ نيروي‌ انساني‌: مديران‌ بايد خود را مسؤول‌ آموزش‌ وپرورش‌ معلمان‌ بدانند و مسائل‌ و مشكلات‌ آنان‌ و نيازهاي‌ دانش‌آموزان‌ را در نظرداشته‌ و آموزش‌هاي‌ علمي‌ و كاربردي‌ را به‌صورت‌ كارگاهي‌ برگزار كنند تا بيشترين‌فايده‌ را براي‌ معلمان‌ در بر داشته‌ باشد.

5 - انگيزش‌: انگيزه‌، حالت‌ يا وضعي‌ رواني‌ است‌ كه‌ رفتار را در جهت‌ هدف‌ ياهدف‌ هايي‌ نيرو مي‌دهد، فعال‌ مي‌سازد و هدايت‌ مي‌كند(63(

هدف‌ از مطالعه‌ي‌ انگيزش‌ در مديريت‌ آموزشي‌، شناخت‌ و درك‌ نيازها، رفتار وشخصيت‌ دانش‌آموزان‌، معلمان‌ و كاركنان‌ و هدايت‌ رفتار آنان‌ به‌سوي‌ رفتاري‌ مطلوب‌بر اساس‌ احترام‌، ارزش‌، خودپنداري‌ مثبت‌، شناخت‌، خودآگاهي‌، عدالت‌ و پي‌بردن‌به‌استعدادها و نيروهاي‌ افراد است‌.

6 - برقراري‌ روابط انساني‌: از نظر فالت‌، روابط انساني‌ عبارت‌ است‌ از توان‌برقراري‌ اتباط انساني‌ با معلمان‌ و دانش‌آموزان‌ از طريق‌ پذيرفتن‌ وجود، شخصيت‌،ويژگي‌هاي‌ فردي‌ و همه‌ي‌ تفاوت‌هايي‌ كه‌ احتمالا با شخص‌ مدير دارند(64(

وظيفه‌ي‌ رهبر ايجاد جو گرم‌، سازگار يا متجانس‌ است‌ كه‌ در آن‌ فرد بتواند باآزادي‌ نسبي‌ احساسات‌ و عواطف‌ و نگرش‌هاي‌ خود را بيان‌ كند. هر مدير آموزشي‌بايد روحيه‌ و حالات‌ رواني‌ دانش‌آموزان‌ و معلمان‌ خود را مورد توجه‌ قرار دهد.چنانچه‌ علايمي‌ از بي‌اعتمادي‌، ترس‌، نااميدي‌، عدم‌ احساس‌ نشاط و وجود تنفر درمحيط آموزشي‌ مشاهده‌ شود، به‌معني‌ فقدان‌ بهداشت‌ رواني‌ و نبودن‌ روابط انساني‌مطلوب‌ در سازمان‌ آموزشي‌ است‌ و بايد در افراد احساس‌ ارزشمندي‌ به‌وجود آورد.

۷ - نظارت‌ و كنترل‌: بازديد و مراقبت‌ از طرز پيشرفت‌ اجراي‌ عمليات‌ يا مقايسه‌ باوضع‌ مطلوب‌ و تغيير و تصحيح‌ عمليات‌ به‌منظور جلوگيري‌ از انحراف‌ از تحقق‌اهداف‌ سازمان‌  آموزشي‌ است‌. مديران‌ آموزشي‌ از جهات‌ مختلف‌ بايد بر كار سازمان‌و نيروهاي‌ آموزشي‌ نظارت‌ داشته‌ باشند.

8 - ارزشيابي‌ و پاداش‌: ارزشيابي‌ و پاداش‌ به‌معني‌ فرايند مقايسه‌ نتايج‌ حاصله‌ درپايان‌ يك‌ دوره‌ي‌ معين‌ با اهداف‌ از پيش‌ تعيين‌ شده‌ به‌منظور تعيين‌ ميزان‌ پيشرفت‌،تغيير و تجديد نظر در برنامه‌ها و دادن‌ جزاي‌ مناسب‌ با حسن‌ و يا سوء اجراي‌ عمل‌ ونتايج‌ حاصله‌ مي‌باشد.

تشويق‌ و تنبيه‌ از دو جنبه‌ اهميت‌ خاص‌ دارد. جنبه‌ي‌ اول‌، مسؤوليت‌پذيري‌انسان‌ است‌ كه‌ او را مسؤول‌ كارها و رفتارهايش‌ مي‌كند. نتايج‌ حاصله‌ از كارهاي‌ هرانساني‌ به‌تصميمات‌ و انتخاب‌هاي‌ او بر مي‌گردد و از نتايج‌ مثبت‌ و منفي‌ كارهايش‌بهره‌ مي‌گيرد. جنبه‌ي‌ دوم‌ اهميت‌ تشويق‌ و تنبيه‌ نياز انساني‌ است‌. اگر پايان‌ هر كاربه‌دريافت‌ پاداشي‌ منتهي‌ نشود، انسان‌ دست‌ به‌فعاليت‌ نخواهد زدhttp://saleki.blogfa.com/

*********************************

اهداف‌ اساسي‌ و كلي‌ مديريت‌ آموزشي‌
1 - مهم‌ترين‌ هدف‌ مديريت‌ آموزشي‌ رسيدن‌ به‌اهداف‌ كلي‌ تعليم‌ و تربيت‌ است‌.
2 - برقراري‌ هماهنگي‌ بين‌ منابع‌ و فعاليت‌هاي‌ مختلف‌ سازمان‌ آموزشي‌.
3 - اصلاح‌ و بهبود جريان‌ آموزش‌ و پرورش‌.
4 - شناساندن‌ و تفهيم‌ هدف‌هاي‌ تعليم‌ و تربيت‌ به‌معلمان‌ و كاركنان‌ مدرسه‌.
5 - حمايت‌ و تقويت‌ سازمان‌ آموزشي‌ منبع‌ رفع‌ مشكلات‌ معلمان‌.
6 - ايجاد زمينه‌هاي‌ شور و تبادل‌ نظر و به‌وجود آوردن‌ احساس‌ مسؤوليت‌مشترك‌ در سازمان‌ آموزشي‌ (مديريت‌ مشاركتي‌).
7 - برقراري‌، حفظ و گسترش‌ روابط انساني‌ مطلوب‌ و احترام‌ متقابل‌ در مدرسه‌.
8 - فراهم‌ كردن‌ زمينه‌ي‌ بروز ابتكار و خلاقيت‌ و رشد اعضاي‌ سازمان‌ آموزشي‌.
9 - تشخيص‌ نيازها و حل‌ مشكلات‌ دانش‌آموزان‌ براي‌ دست‌يابي‌ به‌اهداف‌.
10 - ايجاد زمينه‌ي‌ كشف‌ و بروز استعدادهاي‌ دانش‌آموزان‌.
تفاوت‌هاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌
غالبٹ دو اصطلاح‌ >مديريت‌ و رهبري‌< را مترادف‌ استعمال‌ مي‌كنند. در چارچوب‌مورد بحث‌ ميان‌ رهبري‌ و مديريت‌ مي‌توان‌ تمايز قائل‌ شد. به‌نظر مي‌رسد كه‌ مديريت‌با بعد هنجاري‌ و رهبري‌ با بعد شخصي‌، پيوستگي‌ دارد. مديريت‌ در اساس‌ بر اجراي‌خط مشي‌ و تحقق‌ هدف‌ها توجه‌ دارد، در حالي‌ كه‌ رهبري‌ به‌بررسي‌ و بهبودهدف‌هاي‌ موجود علاقه‌ نشان‌ مي‌دهد. مديريت‌ بيشتر به‌حال‌ و اكنون‌ توجه‌ دارد درحالي‌ كه‌ رهبري‌ حال‌ و آينده‌ را در نظر مي‌گيرد و به‌جريان‌ تغيير براي‌ ايجاد خطمشي‌ها و رويه‌هاي‌ جديد سازماني‌ اعتنا مي‌كند(57).
مديريت‌ به‌معني‌ اداره‌ كردن‌ سازمان‌هاي‌ به‌نسبت‌ كوچك‌ است‌ كه‌ اصطلاحٹ اداره‌خوانده‌ مي‌شود. مديران‌ افرادي‌ هستند كه‌ به‌انجام‌ وظايف‌ قانوني‌ خود تأكيد دارند.
مديريت‌ حالتي‌ سنتي‌ يا كلاسيك‌ دارد و تصميمات‌ رفتار خود را براساس‌ قانون‌به‌شكل‌ ثابتي‌ تنظيم‌ مي‌كند. مدير عاملي‌ انتصابي‌ است‌ و منبع‌ قدرت‌ او قانون‌ است‌.
منظور از رهبري‌ در مديريت‌، فراگرد اثرگذاري‌ و نفوذ در رفتار اعضاي‌ سازمان‌ براي‌ياري‌ و هدايت‌ آنان‌ در ايفاي‌ وظايف‌ سازماني‌ است‌(58).
رهبري‌ يعني‌ هدايت‌ و راه‌ بردن‌ و نشان‌ دادن‌ راه‌ به‌انسان‌ها. تكيه‌ي‌ رهبري‌ برانسان‌ها است‌. رهبري‌ به‌عنوان‌ يك‌ پيش‌آهنگ‌، اسوه‌ و راهنما به‌امور اساسي‌،مخاطره‌آميز و حساس‌ مي‌پردازد. رهبري‌ مصلحت‌گراست‌ و تصميم‌ها و رفتار رهبري‌بر پايه‌ ضرورت‌هاي‌ زماني‌ و اقتضائات‌ محيطي‌ است‌. رهبر، عاملي‌ انتخابي‌ است‌ كه‌به‌طور غيررسمي‌ از طرف‌ عده‌اي‌ از انسان‌ها براي‌ تحقق‌ هدف‌ و يا رسالتي‌ انتخاب‌مي‌شود. جهت‌ و جريان‌ قدرت‌ در رهبري‌ از پايين‌ به‌بالاست‌ و تا زماني‌ كه‌ پيروان‌ باميل‌ و اراده‌ي‌ خود فردي‌ را قبول‌ داشته‌ باشند، رهبري‌ او پابرجاست‌.
رهبري‌ در مديريت‌ سه‌ ويژگي‌ دارد (استونر، 1982)(59).
1 - رهبري‌ مستلزم‌ وجود افرادي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ زيردستان‌ يا پيروان‌،دستورهاي‌ رهبر را با ميل‌ و اراده‌ بپذيرند.
2 - در جريان‌ رهبري‌، توزيع‌ قدرت‌ ميان‌ رهبر و زيردستان‌ نابرابر است‌.
3 - رهبر علاوه‌ بر اينكه‌ به‌طور مشروع‌ (قانوني‌) قادر به‌هدايت‌ زيردستان‌ است‌،هم‌چنين‌ مي‌تواند اعمال‌ نفوذ كند و بر زيردستان‌ اثر بگذارد.
رهبر كسي‌ است‌ كه‌ با كردار و گفتار خاص‌، كاري‌ مي‌كند كه‌ افراد با ميل‌ خودهدف‌هاي‌ مشترك‌ را محقق‌ سازند(60).
مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌
بهترين‌ نوع‌ مديريت‌ آموزشي‌، مديريتي‌ است‌ كه‌ همراه‌ با رهبري‌ باشد. مدير موفق‌كسي‌ است‌ كه‌ علاوه‌ بر پشتوانه‌ي‌ قانوني‌ و رسمي‌ از حمايت‌ افراد نيز برخوردار باشد.مديريت‌ و رهبري‌ در آموزش‌ و پرورش‌، لازم‌ و ملزوم‌ يكديگرند و وجود هر يك‌ بدون‌وجود ديگري‌ ميزان‌ كارآمدي‌ فرد مسؤول‌ را كم‌ مي‌كند.


ذاتي‌ يا اكتسابي‌ بودن‌ مديريت‌ و رهبري‌
در مورد ذاتي‌ يا اكتسابي‌ بودن‌ مديريت‌ و رهبري‌ نظرهاي‌ متفاوتي‌ توسطگذشتگان‌ ارائه‌ شده‌ است‌. بعضي‌ صفات‌ و توانايي‌هاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ را ذاتي‌دانسته‌ و تقدير الهي‌ مي‌دانند كه‌ فردي‌ را براي‌ رهبري‌ خلق‌ مي‌كند و برخي‌ براكتسابي‌ بودن‌ صفات‌ رهبري‌ تكيه‌ دارند. ويژگي‌هايي‌ مانند سلامت‌ جسمي‌، شهامت‌،تحمل‌، صبر، تواضع‌، ايثار، عفو، شجاعت‌، هوش‌ بالا، فرهي‌، قوت‌ اراده‌، اعتمادبه‌نفس‌، مصمم‌ بودن‌ و امانت‌داري‌ را عامل‌ مديريت‌ و رهبري‌ در افراد مي‌دانند.
با توجه‌ به‌اين‌ كه‌ بسياري‌ از صفات‌ مديريت‌ و رهبري‌ اكتسابي‌ و بر اثر تجربه‌تكامل‌ پيدا مي‌كنند و از طرف‌ ديگر افرادي‌ با هوش‌ بالا نه‌ تنها نتوانسته‌اند در ديگران‌نفوذ كنند، بلكه‌ مشكل‌ ارتباطي‌ نيز داشته‌اند و هم‌چنين‌ بسياري‌ از افرادي‌ كه‌ درمديريت‌ نيز نبودند چنين‌ صفاتي‌ داشتند، مي‌توان‌ گفت‌ مديريت‌ و رهبري‌ صرفٹ ذاتي‌نيست‌. اگر چه‌ اعتقاد به‌ذاتي‌ بودن‌ ويژگي‌هاي‌ مديريت‌ از قطعيت‌ افتاده‌ است‌،مع‌ذالك‌ هر كسي‌ نمي‌تواند بدون‌ داشتن‌ زمينه‌ها، استعدادها و قابليت‌هايي‌ به‌رهبري‌يا مديريت‌ بپردازد. داشتن‌ استعداد يادگيري‌، شناخت‌ و تطبيق‌ با محيط مي‌تواندعاملي‌ براي‌ كسب‌ موفقيت‌ در مديريت‌ به‌حساب‌ آيد.
بهترين‌ صفاتي‌ كه‌ در رهبران‌ يا مديران‌ غالبٹ وجود دارد، هوش‌، برون‌گرايي‌،اعتماد به‌نفس‌ و دل‌سوزي‌ است‌. از اين‌ صفات‌ غير از عامل‌ هوش‌، بقيه‌ي‌ صفات‌ ازقابليت‌ تعميم‌ كمي‌ برخوردارند.
يكي‌ از مشكلات‌ اساسي‌ آموزش‌ مديريت‌ در جوامع‌ مختلف‌، به‌ويژه‌ در جوامع‌عقب‌ نگه‌ داشته‌ شده‌، اين‌ تفكر است‌ كه‌ مديريت‌ امري‌ فطري‌ و ذاتي‌ است‌. اصولا اين‌فكر كه‌ مديريت‌ امري‌ ذاتي‌ است‌ و نياز به‌آموزش‌ ندارد، فكري‌ نادرست‌ و زيان‌باراست‌. درجه‌ي‌ زيان‌باري‌ آن‌ در مديريت‌ آموزشي‌ بيشتر از ساير مديريت‌ هاست‌.
آنچه‌ ما از مطالعه‌ درباره‌ي‌ انسان‌، مديريت‌ و رهبري‌ دريافت‌ مي‌كنيم‌ اين‌ است‌ كه‌موفقيت‌ در رهبري‌ علاوه‌ بر خصوصيات‌ فردي‌ رهبر، به‌ويژگي‌هاي‌ زيردستان‌ ياپيروان‌، محيط و درك‌ عوامل‌ مؤثر بر همه‌ي‌ آن‌ها مربوط مي‌شود.
توانايي‌هاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ آموزشي‌
الف‌ - توانايي‌هاي‌ عمومي‌:
1 - سلامتي‌ جسمي‌: مدير مدرسه‌ بايد از سلامتي‌ كامل‌ برخوردار باشد تا بتواندوظايف‌ خود را به‌خوبي‌ انجام‌ دهد. عقل‌ سالم‌ در بدن‌ سالم‌ است‌.
2 - سلامتي‌ رواني‌: سلامتي‌ رواني‌ به‌مراتب‌ از سلامتي‌ جسمي‌ مهم‌تر است‌.افرادي‌ كه‌ سلامتي‌ رواني‌ ندارند، نه‌ تنها زندگي‌ را به‌خود، بلكه‌ به‌همه‌ي‌ اطرافيان‌ خودتلخ‌ و ناگوار مي‌كنند و سبب‌ ناراحتي‌، دلسردي‌، سرگشتگي‌، افسردگي‌ و رفتارتهاجمي‌ افراد و هم‌چنين‌ سبب‌ بهم‌خوردگي‌ محيط و اختلال‌ در رفتار زيردستان‌مي‌شوند.
3 - سلامتي‌ عاطفي‌: عاطفه‌ در حقيقت‌ جنبه‌هاي‌ كيفي‌ زندگي‌ و رفتار را به‌وجودمي‌آورد كه‌ تأثير فراواني‌ در موفقيت‌ انسان‌ها دارد. بسياري‌ از جذب‌ها و دفع‌ها ازطريق‌ عاطفه‌ انجام‌ مي‌گيرد. مدير بايد نه‌ بي‌عاطفه‌ و نه‌ مبالغه‌آميز پرعاطفه‌ باشد.
4 - سلامتي‌ عقل‌ و قدرت‌ تفكر و ادراك‌: تفكر منطقي‌ اساس‌ كار مديريت‌ است‌. اوبايد با تفكر منطقي‌ از شناسايي‌ مسأله‌ تا پيداكردن‌ راه‌ حل‌هاي‌ مناسب‌ براي‌مشكلات‌ و مسائل‌ پيش‌ رود.
5 - ايمان‌: ايمان‌ يعني‌ باور، يقين‌ و تصديق‌ تفكر، عمل‌ و وجود كسي‌ و يا چيزي‌مبني‌ بر اينكه‌ با حقيقت‌ هماهنگي‌ و مطابقت‌ داشته‌ باشد. ايمان‌ توحيدي‌ وتشكيلاتي‌ براي‌ مدير آموزشي‌ مطرح‌ است‌ و بايد مقيد باشد.
6 - تقوي‌ و تعهد: تقوي‌ به‌معني‌ خودنگهداري‌ مي‌باشد. تقوي‌ اصل‌ حفظمديريت‌ از خطاها و بازكردن‌ راه‌ براي‌ انجام‌ كارهاي‌ خير است‌. تعهد به‌معني‌پاي‌بندي‌ به‌اصول‌ و فلسفه‌ و يا قراردادهايي‌ كه‌ انسان‌ به‌آن‌ها معتقد است‌.
ب‌ - توانايي‌هاي‌ بلوغي‌
1 - دانش‌: مديران‌ آموزشي‌ به‌دو نوع‌ دانش‌ عمومي‌ و دانش‌ تخصصي‌ نياز دارند تابتوانند مسائل‌ و موضوع‌هاي‌ اجتماعي‌، انساني‌، سازماني‌ و آموزشي‌ مربوط به‌كارخود را درك‌ كنند. مدير بايد يك‌ انسان‌ تحصيلكرده‌ باشد و در رشته‌ يا كار خود توان‌ وآگاهي‌ تخصصي‌ و مهارت‌هاي‌ فني‌، انساني‌ و ادراكي‌ را كسب‌ كرده‌ باشد.
2 - تجربه‌: بهترين‌ مدير آموزشي‌ كسي‌ است‌ كه‌ علاوه‌ بر آموزش‌هاي‌ كلاسيك‌ وعلمي‌، به‌طور عملي‌ در مدارس‌ به‌تدريس‌ پرداخته‌ و تجربيات‌ لازم‌ را كسب‌ كرده‌باشد.
3 - قدرت‌ تشخيص‌، قضاوت‌، تصميم‌گيري‌ و حل‌ مسائل‌: مدير بايد مسائل‌ ومشكلات‌ محيط آموزشي‌ را درك‌ كند و به‌موقع‌ راه‌ حل‌هاي‌ مناسب‌ براي‌ حل‌ آن‌هاارائه‌ دهد. درك‌ رفتار انسان‌ها و تشخيص‌ علل‌ رفتار آن‌ها و قضاوت‌ درست‌ درباره‌ي‌آن‌ها از مسائل‌ مهم‌ مديريت‌ است‌. تشخيص‌ صحيح‌، مقدمه‌ قضاوت‌ درست‌ است‌.
4 - هدفدار بودن‌ و انگيزه‌ داشتن‌: هدفدار بودن‌ مدير آموزشي‌ دو جنبه‌ دارد يكي‌مربوط به‌اهداف‌ نظام‌ و سازمان‌ آموزشي‌ و ديگري‌ هدفدار بودن‌ خود مدير است‌.
5 - نگرش‌ و جهان‌ بيني‌: در مديريت‌ اعتقادات‌ و برداشت‌هاي‌ مدير منشأ رفتار،روش‌ها و سبك‌هاي‌ مديريتي‌ اوست‌.
6 - اخلاق‌ و رفتار مناسب‌: حسن‌ خلق‌ و سلوك‌ از گران‌بهاترين‌ سرمايه‌هاي‌ انسان‌است‌. بيشتر موفقيت‌ها و شكست‌هاي‌ ما در زندگي‌ حاصل‌ خوبي‌ و يا بدي‌ اخلاق‌ماست‌. پيامبر(ص‌) فرموده‌: خلق‌ و خوي‌ بد رفتار را تباه‌ مي‌سازد.
ج‌ - توانايي‌هاي‌ رهبري‌
1 - قدرت‌ پاداشي‌: فردي‌ كه‌ توانايي‌ دادن‌ پاداش‌هاي‌ مثبت‌ مادي‌ و تأميني‌ داشته‌باشد و بتواند عده‌اي‌ را بر اساس‌ نيازهايشان‌ مورد حمايت‌ قرار دهد، داراي‌ قدرت‌پاداشي‌ است‌.
2 - قدرت‌ اجباري‌: كسي‌ كه‌ مي‌تواند عده‌اي‌ را جريمه‌، از كارشان‌ اخراج‌ و يابه‌زندان‌ بيندازد، داراي‌ قدرت‌ اجباري‌ است‌. افراد از ترس‌ به‌تبعيت‌ مي‌پردازند.
3 - قدرت‌ قانوني‌: قدرتي‌ است‌ كه‌ قانون‌ به‌فرد مي‌دهد و ديگران‌ را وادار به‌تبعيت‌مي‌كند. احترام‌ به‌قانون‌ و يا چاره‌ نداشتن‌ از اطاعت‌ آن‌ منبع‌ قدرت‌ است‌.
4 - قدرت‌ مرجعيت‌: اين‌ قدرت‌ بيشتر مربوط به‌ويژگي‌هاي‌ فردي‌ است‌. مديري‌ كه‌در زمان‌ بحراني‌ و هنگام‌ بروز مشكلات‌ غير مترقبه‌، با خونسردي‌ و اطمينان‌ راه‌حل‌هاي‌ مناسب‌ و منحصر به‌فرد ارائه‌ مي‌دهد، از قدرت‌ مرجعيت‌ برخوردار است‌.
5 - قدرت‌ تحصصي‌: دانش‌ و تخصص‌ فرد و پيدا كردن‌ راه‌ حل‌هاي‌ علمي‌ براي‌مشكلات‌، منبع‌ ديگر قدرت‌ است‌.
وظايف‌ اساسي‌ مديريت‌ آموزشي‌
1 - تصميم‌گيري‌: بخش‌ مهمي‌ از وقت‌ و كار مديران‌ صرف‌ حل‌ مشكل‌ وتصميم‌گيري‌ مي‌شود. وظايف‌ اساسي‌ برنامه‌ريزي‌، سازماندهي‌، رهبري‌ و كنترل‌،مستلزم‌ تصميم‌گيري‌ است‌(61(
گريفيتس‌ عقيده‌ دارد كه‌ تصميم‌گيري‌ عصاره‌ يا چكيده‌ي‌ شغل‌ مديريت‌ است‌.تصميم‌گيري‌ فرايند انتخاب‌ بهترين‌ راه‌ حل‌ ممكن‌ از ميان‌ راه‌ حل‌هاي‌ موجود براي‌حل‌ يك‌ مسأله‌ است‌(62(
2 - نيازسنجي‌ و برنامه‌ريزي‌: مقدمه‌ طراحي‌ هر برنامه‌ و اجراي‌ آن‌ مستلزم‌نيازسنجي‌ است‌. به‌منظور جلوگيري‌ از هزينه‌هاي‌ اضافي‌، صرف‌ وقت‌ و نيرو، لازم‌است‌ نيازسنجي‌ توسط افراد آگاه‌ و كارشناس‌ انجام‌ گيرد و سپس‌ برنامه‌ريزي‌ گردد.
3 - تأمين‌ و سازماندهي‌ منابع‌ و امكانات‌: تأمين‌ نيروي‌ انساني‌ مناسب‌، انتخاب‌افرادي‌ كه‌ داراي‌ ويژگي‌هاي‌ لازم‌ باشند، تأمين‌ منابع‌ و امكانات‌ مادي‌ و تكنولوژيك‌،تهيه‌ و آماده‌سازي‌ منابع‌ و امكانات‌ تكنولوژيك‌ آموزشي‌، فضاهاي‌ آموزشي‌، مواد وتجهيزات‌، هماهنگي‌ و تلفيق‌ منابع‌ انساني‌ و مادي‌، به‌وجود آوردن‌ شرايطي‌ كه‌ نيروي‌انساني‌ بتواند حداكثر استفاده‌ را از تكنولوژي‌ به‌عمل‌ آورد.
4 - آموزش‌ و آماده‌سازي‌ نيروي‌ انساني‌: مديران‌ بايد خود را مسؤول‌ آموزش‌ وپرورش‌ معلمان‌ بدانند و مسائل‌ و مشكلات‌ آنان‌ و نيازهاي‌ دانش‌آموزان‌ را در نظرداشته‌ و آموزش‌هاي‌ علمي‌ و كاربردي‌ را به‌صورت‌ كارگاهي‌ برگزار كنند تا بيشترين‌فايده‌ را براي‌ معلمان‌ در بر داشته‌ باشد.
5 - انگيزش‌: انگيزه‌، حالت‌ يا وضعي‌ رواني‌ است‌ كه‌ رفتار را در جهت‌ هدف‌ ياهدف‌ هايي‌ نيرو مي‌دهد، فعال‌ مي‌سازد و هدايت‌ مي‌كند(63(
هدف‌ از مطالعه‌ي‌ انگيزش‌ در مديريت‌ آموزشي‌، شناخت‌ و درك‌ نيازها، رفتار وشخصيت‌ دانش‌آموزان‌، معلمان‌ و كاركنان‌ و هدايت‌ رفتار آنان‌ به‌سوي‌ رفتاري‌ مطلوب‌بر اساس‌ احترام‌، ارزش‌، خودپنداري‌ مثبت‌، شناخت‌، خودآگاهي‌، عدالت‌ و پي‌بردن‌به‌استعدادها و نيروهاي‌ افراد است‌.
6 - برقراري‌ روابط انساني‌: از نظر فالت‌، روابط انساني‌ عبارت‌ است‌ از توان‌برقراري‌ اتباط انساني‌ با معلمان‌ و دانش‌آموزان‌ از طريق‌ پذيرفتن‌ وجود، شخصيت‌،ويژگي‌هاي‌ فردي‌ و همه‌ي‌ تفاوت‌هايي‌ كه‌ احتمالا با شخص‌ مدير دارند(64(
وظيفه‌ي‌ رهبر ايجاد جو گرم‌، سازگار يا متجانس‌ است‌ كه‌ در آن‌ فرد بتواند باآزادي‌ نسبي‌ احساسات‌ و عواطف‌ و نگرش‌هاي‌ خود را بيان‌ كند. هر مدير آموزشي‌بايد روحيه‌ و حالات‌ رواني‌ دانش‌آموزان‌ و معلمان‌ خود را مورد توجه‌ قرار دهد.چنانچه‌ علايمي‌ از بي‌اعتمادي‌، ترس‌، نااميدي‌، عدم‌ احساس‌ نشاط و وجود تنفر درمحيط آموزشي‌ مشاهده‌ شود، به‌معني‌ فقدان‌ بهداشت‌ رواني‌ و نبودن‌ روابط انساني‌مطلوب‌ در سازمان‌ آموزشي‌ است‌ و بايد در افراد احساس‌ ارزشمندي‌ به‌وجود آورد.
۷ - نظارت‌ و كنترل‌: بازديد و مراقبت‌ از طرز پيشرفت‌ اجراي‌ عمليات‌ يا مقايسه‌ باوضع‌ مطلوب‌ و تغيير و تصحيح‌ عمليات‌ به‌منظور جلوگيري‌ از انحراف‌ از تحقق‌اهداف‌ سازمان‌ آموزشي‌ است‌. مديران‌ آموزشي‌ از جهات‌ مختلف‌ بايد بر كار سازمان‌و نيروهاي‌ آموزشي‌ نظارت‌ داشته‌ باشند.
8 - ارزشيابي‌ و پاداش‌: ارزشيابي‌ و پاداش‌ به‌معني‌ فرايند مقايسه‌ نتايج‌ حاصله‌ درپايان‌ يك‌ دوره‌ي‌ معين‌ با اهداف‌ از پيش‌ تعيين‌ شده‌ به‌منظور تعيين‌ ميزان‌ پيشرفت‌،تغيير و تجديد نظر در برنامه‌ها و دادن‌ جزاي‌ مناسب‌ با حسن‌ و يا سوء اجراي‌ عمل‌ ونتايج‌ حاصله‌ مي‌باشد.
تشويق‌ و تنبيه‌ از دو جنبه‌ اهميت‌ خاص‌ دارد. جنبه‌ي‌ اول‌، مسؤوليت‌پذيري‌انسان‌ است‌ كه‌ او را مسؤول‌ كارها و رفتارهايش‌ مي‌كند. نتايج‌ حاصله‌ از كارهاي‌ هرانساني‌ به‌تصميمات‌ و انتخاب‌هاي‌ او بر مي‌گردد و از نتايج‌ مثبت‌ و منفي‌ كارهايش‌بهره‌ مي‌گيرد. جنبه‌ي‌ دوم‌ اهميت‌ تشويق‌ و تنبيه‌ نياز انساني‌ است‌. اگر پايان‌ هر كاربه‌دريافت‌ پاداشي‌ منتهي‌ نشود، انسان‌ دست‌ به‌فعاليت‌ نخواهد زد.
http://www.saleki.blogfa.com

********************************

مرتبط:_نقش بینش و نظریه در مدیریت،رهبران تغییر در سازمان،بازار مشاوره مدیریت در جهان

_مدیریت ذره بینی چیست؟،نکاتی در مورد مدیریت معنوی،مديريت و رهبري با هوش هيجاني،قضاوت در مدیریت

_اهمیت بازخور برای مدیران سازمانها(بازخور 360 درجه)،مطالبی در مورد مدیران روابط عمومي ها ،عدالت سازمانی و انواع آن

www.zibaweb.com

سایرمطالب مرتبط با آموزش و پرورش ،معلمین،مشاوران، کلاس درس ، روش های تدریس و مدیریت

_صفحه اصلی سایت زیبا وبwww.zibaweb.com  

.